第1课
一股两分，业绩翻倍

华为公司创始人任正非仅持有华为1.4%的股份，其余98.6%的股份由华为员工共同持有。有人点评任正非“以众人之私，成就众人之公”，他给员工最多的钱和最强大的精神支撑，激发起员工的积极性，打造了一支攻无不克战无不胜的团队。

华为2020年度财报显示，华为2020年销售收入为8914亿元人民币。华为公司的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

1987年，华为在“无技术、无资金、无背景”的情况下成立，历经磨难，一路前行乃至发展到现在这样的规模，华为员工的战斗力起着决定性的作用。而在这一过程中，华为的员工持股计划总能在发展的关键期发挥作用。

1990年，处于创业期的华为由于市场拓展需要大量资金，而民营企业的性质却让它陷入了融资困境，于是，华为第一次提出内部融资、员工持股的策略。这一策略一方面减少了公司现金流风险，另一方面增强了员工的归属感，稳住了创业团队。

2003年，“非典”致使通信行业的出口受到了严重影响，华为出现了员工出走思科等现象，华为及时调整股权激励计划，明确了配股锁定期，即员工3年内不得兑现，一旦离开期权即作废，同时，持股份较多的核心员工每年可兑现的比例下降到1/10。该计划的实施进一步强化了股权激励的效果，吸引和留住了核心人才，扭转了当时华为所处的困境。

2014年，华为又一次进行了股权变革，推出了TUP（Time Unit Plan，时间单位计划），即每年根据员工的岗位及级别、绩效，配送其一定比例的期权。这种期权不需要员工花钱购买，周期一般是5年。配送当年没有分红，第二年获取1/3的分红权，第三年获取2/3的分红权，第四年获得全部分红，最后一年在全额分红的同时进行股票增值结算，然后股票数额清零。该计划不仅缓解了员工购买股票的现金压力，同时通过期权方式强化了员工的工作积极性。

股权设计在提高员工积极性和维护团队稳定上有突出的作用，对大企业如此，对小企业更是如此。那么，企业应该如何利用好这一工具呢？

股权设计背后是人性博弈

我曾接触过一位创业者。谈到股权激励，他的观点是：“我只和员工分享梦想，永远不会分享财富”，理由是，“员工都是忘恩负义的人，他们翅膀硬了就会飞走”，所以只要对他们“画大饼”即可，没有必要投入“真金白银”。这番话听起来有些刺耳，现实中持这种想法的企业老板却不计其数。

在产品时代和客户时代，老板们担心员工拿了奖金、提成后，拍屁股走人，所以习惯各种“画大饼”。进入股权时代，纯鸡汤式的“画大饼”已经不好用了，高管分红和股权激励成了标配。然而老板们的担心始终还在，只不过现在他们担心的是，员工会不会在拿了股权后立马套现走人。也不能怪老板们太现实：过去员工看在工资的分上对企业忠诚，现在员工看在股权的分上为企业卖命，是彼此心照不宣的事情。

所以，我常说的是，在股权设计和股权激励里面，最重要的是人性。股权激励看上去是个数字博弈游戏，实际上是老板和员工的人性较量。员工和老板之间的矛盾，不再是“要不要分享财富”和“分享多少”的问题，而是“如何分享”的问题。一个懂人性的老板设计的股权方案，往往能够达到比较好的效果。

有一些企业设计的股权激励，花了很多人力、物力、精力，研究出长达四五十页甚至百八十页的股权激励方案，最后效果却没出来，有的甚至效果很差，连做股权设计的钱都没有赚回来。为什么？

我认为这里面至少有两个原因：

第一，不说“人话”。我见过很多股权激励方案的文件，写得很详细，就是太不接地气。股权激励落实到文件的目的，是要让被激励对象迅速理解，体会到股权激励对自己的种种好处，并且可以马上执行。

很多公司出重金请专家设计股权激励方案，遗憾的是，这些专家为了体现自身价值，所设计的股权方案令人望而生畏——许多被激励对象拿到方案，基本都是翻几下就放弃了。上百页的股权激励方案文件，因为“阅读障碍”丧失了推动力。

第二，忽视人性。很多公司的股权激励，习惯性地把股权分红设置在年底兑现。老板信誓旦旦：“好好干，到年底我亏待不了你们！”而听多了“年底兑现”的员工则将信将疑，甚至完全不信。老板怕员工拿了股权走人，员工怕老板只说不做，这都是可以理解且不容回避的。所以，股权设计的重点，是如何让被激励对象相信。

小调整，大收获

那么如何让员工对股权激励计划深信不疑呢？所谓“耳听为虚，眼见为实”，人们都愿意相信自己看到的事实。对此，我的建议是，把兑现时间提前，一股两分，分阶段兑现激励，让员工提前尝到甜头。

然而，年底分红这种股权激励方式，已经不适合现在快节奏的社会发展了——很多年轻员工根本不会为了分红而熬到年底。

我有一个好朋友在经营一家足疗店，之前他的股权激励设计是年底兑现20%，效果并不理想。后来他找我帮忙，我没有做大量的方案、文案、文件、流程、开会等一系列动作，只是做了一个很小的调整，足疗店的销售业绩立刻在一年之内翻了两倍，员工的收入也随之增加。

我的调整就是，把年底兑现给员工20%的分红，调整为10%分摊到每个月兑现，年底的时候再发放剩下的10%。

可能有的人不相信，这么一个小的调整就能达到这么好的效果吗？事实上，这里面有一个管理学原理。国际著名管理大师、心理学家和行为科学家、期望理论的奠基人维克托·弗鲁姆有个著名的期望理论：激励水平=期望值×效价。这就是说，激励措施既要有可能性，让员工充分期望，也要确保他们“跳起来，够得着”。而另外一位心理学家阿尔伯特·班杜拉则总结得更到位：“相当容易的目标不足以引起很大的兴趣和努力；适当困难程度的目标可以维持高的努力程度和完成该目标产生的满足感，而超过个人能力水平、过于遥远的目标会通过产生失望而降低动机。”这些话落到地面，就是要激励量化。“大家好好干，我不会亏待大家的”，这种激励之所以很难有效果，是因为关联性很模糊，不够具体，没有形成量化。

年底才能兑现20%的分红，在员工看来，有两个疑惑：时间太久，自己能不能熬到？到了年底，老板是不是真给分红？而当月兑现，员工的工作积极性一下子就被激发起来了：只要我在这个时间段努力，收入就会增加，我下个月就可以给自己买个平板电脑，作为对自己的奖励了。在股权设计时，千万不要小看这个“一股两分”。中期激励、长期激励和短期激励之间，如果平衡设计不好，做再多的文件，开再多的会，走再多的流程，最终也无法从内心层面激发员工的工作积极性。毕竟，能拿到手的钱才是最实在的激励。

当然，对于“一分为二”的做法，一些老板会有这样的顾虑：每个月计算利润，计算成本，未免太麻烦。问题是，老板会这么想，员工可从不会这么想。

以我服务过的“曲家饺子”为例，到了每天晚上11点，各店的成本和利润都要计算出来，计算到什么程度？单店卖黄瓜26盘，一盘赚5元；卖木耳8盘，一盘赚3元……凡是不怕计算“麻烦”的企业，竞争力都很强。那些总以计算成本和利润麻烦为理由，不愿及时兑现股权激励的老板，本质上不是对员工不负责，而是对自己的公司不负责。他对年底能否分红心里没底，对公司的经营状况也始终一肚子“糊涂账”。

总结一下，“一股两分”就是把分红兑现的时间，由到年底集中发放的传统做法，调整为50%分摊到每月发放，年底再发放50%。事实证明，这样做的效果非常显著。凡是运用过这个策略的公司，基本上都利润倍增了，员工的工作积极性也被充分地调动起来了。