第2课
虚实结合，留住人才

海尔总裁张瑞敏说过一句很经典的话：“只有人才不能被模仿。”他强调，无论在什么行业，人才都是一家企业的核心竞争力，是无法被模仿、无法被超越的。在我接触的老板里，绝大部分人都有“无人可用”的烦恼，现在的招聘平台如此发达，他们烦恼的根源往往不是找不到人才，而是留不住人才。

2017年，成都一起员工集体离职事件曾经在网络上引发了大争论。成都某科技公司的技术总监牵头技术团队骨干集体离职了，老板一夜之间成了“光杆司令”。老板一怒之下，雇人把技术总监打了一顿。

究竟是老板太暴力了，还是技术总监太过分了？网络上形成了两个舆论阵营。一方说，离职是员工的个人自由，老板没有权力，也没有任何理由阻止员工离职，更别提报复了。另一方说，核心技术骨干集体出走对企业来说无异于釜底抽薪，老板一下被逼到了生死关头，做出这样的举动也是可以理解的。

其实，这位老板动用暴力的做法的确不对。不过，他之所以这样丧失理智，是因为他承受的损失绝对不是无关痛痒的，而是毁灭性的。

有资料显示，一名员工离职以后，会增加企业的成本：企业从招聘新人，再到新人顺利上手，仅替换成本这一项，就高达离职员工薪水的两倍到三倍；优秀员工的替换成本则更大。而那些关键岗位员工的离职，给企业带来的往往是“地震级”的后果——关键人才流失了，客户资源流失了，核心技术流失了……企业还能剩下什么？一个空壳而已。

现代企业的竞争关键是人才的竞争，而留住人才是人才竞争的重中之重。那么，怎么才能留住人才呢？现在，很多专家和机构都在宣传这样的观点：要想留住人才，老板要舍得。把钱分出去了，肯定能留住人才。

那么，分钱真的能留住人才吗？

给员工分钱需要技巧

一手打造出OPPO、vivo、步步高品牌的段永平，是出了名的舍得分钱。据说，当时公司每年年底都呈现这样的盛况：“每到年底分红，他们总是发很多钱，双手拿不了就用报纸包，小报纸包不了就用大报纸。”段永平甚至借钱给员工，让员工买步步高的股权。舍得分钱，自然可以换来员工的卖力工作。不过，这种方式并不绝对。

我的家乡有一家企业的福利不错，但是这家企业的老板有一个奇葩原则：员工在公司吃得好、住得好、穿得好、玩得好，就是拿不到多少钱。我问老板，为什么你舍得让员工旅游，舍得给员工搞活动，舍得给员工配房配车，就舍不得给他们发点儿钱呢？

老板一脸委屈地说：“我以前经常给员工分钱。结果，员工拿到钱，都攒了起来；攒够了，就跑了。”

员工有钱后，去干什么了？

第一种，他们有能力，等有了资本，干脆自己去创业当老板了。

第二种，他们知道自己不是创业的料，打定了在职场里一直奋斗的主意，“手里有粮，心里不慌”，或者是抱有“这山望着那山高”的心态，辞职去找更称心的工作。

天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。趋利是人的天性。

跟员工分享财富，原本是企业激励人才的手段，却成了流失人才的契机，这是令很多传统企业老板头疼的问题。很多老板感叹：“我也不是小气的人，该分的钱也会分给员工，可每次给员工分了钱还不落好。”

分钱得讲究技巧，不能瞎分、乱分。分钱应遵循以下三个策略：

一是分得多。永远比竞争对手多分一点，这样在行业内你就比较具有竞争优势。

二是分得快。你的结算体系比竞争对手快一点，这样别人更喜欢跟你一起合作。一般来说，钱分得越快，员工的动力越大。

三是分得久。企业分钱的直接目的就是不做一锤子买卖，而是持续和员工形成稳固的事业和利益共同体。

奖励和激励双管齐下

前文我们讲了“一股两分”，即对分红权做一个小小的调整，就能把员工的积极性调动起来。我们再进一步思考，要想把员工留住，可以再对分红权做一个细微的调整。

我们前面讲的“一股两分”是把员工20%的分红权年底兑现调整为将10%分红分摊到每个月当中，年底再发放剩下的10%分红。为了留住员工，我们还可以把原本年底发放的10%分红再分成两部分，5%当年年底兑现，剩下的5%在第二年阶段发放给员工。这就是“一股两分”的2.0版本。

如果遇到了非常优秀、非常得力、非常放心的人才，老板还可以进一步执行“一股两分”的3.0版本：把激励员工的股份变成两部分，一部分是分红权，另一部分是注册实股。这样可以把员工的利益和企业的利益捆绑在一起，提高员工工作的积极性。

我们在这里普及一个小知识：实股和分红股的区别。

目前可以流通的股票、上市企业的股票，都属于实股，实股是可以进行合同转价的。实股一般只给在公司工作了相当长时间的人，大家知根知底，在退出的时候，会省去一些麻烦，需要法律来界定。

而分红股俗称干股，是指股东不必实际出资就能占有公司一定比例股份份额的股份。分红股股东的权利往往以有效的赠股协议为前提。赠股协议的效力属于股东之间的协议，对股东具有约束作用，赠股协议的内容也可以在章程上体现。由于股东并没有实际出资，因此股东资格的确认完全以赠股协议为准，而赠股协议可以约定可撤销、无效、解除等，也就是说，企业很容易让员工失去股东资格。

给员工实股，等同于认可了员工的资历和贡献。员工正式变成小股东，企业与员工之间就由雇用与被雇用的关系，转变成了事业共同体，甚至命运共同体的关系。身份的转变会带给员工怎样的体验呢？

2017年，58同城曾发起过一期名为“你的职场中年危机来了吗？”的调研，受访者主要为北上广深及主要二线城市“80后”“95后”的主流职场人。结果显示，84.06%的职场人存在“中年危机感”。很多受访者表示，自己一到35岁，就陷入了深深的中年焦虑：自己会不会被淘汰呢？淘汰后能做什么呢？自己失业后，家里的车贷房贷、父母养老、子女教育这些费用怎么解决呢？也难怪职场人士普遍存在中年焦虑。不管是公务员、事业单位招考还是私企招聘，大多数都会注明应聘人员年龄须在35岁以下，有些企业甚至要求应聘人员年龄在30岁以下。

很多企业，尤其是外资企业的职场人士常碰到这样的问题：年轻时，年富力强，又没有家庭的负担，出差、熬夜加班，可以拼命干；到了中年之后，身体机能开始退化，还不得不抽出精力照顾年迈的父母，陪伴幼小的儿女，工作难免分心。结果，在企业里获得的机会越来越少，越来越不受领导重视。

分给员工实股，是把员工作为企业的命运共同体的表现，可以极大舒缓员工的中年危机焦虑。这样，员工就会知道，企业不会抛弃他，他会更加努力为企业奋斗。另外，这样做还能让员工积极站在老板的角度看企业发展，会更加忠诚、敬业、负责，能自动自发地工作，注重效益。

总之，企业将分红权和实股两种股份进行配置分给员工，既可以靠分红权的及时奖励来提高员工工作的积极性，又可以用实股为员工提供一个中长期的安稳保障。及时奖励和中长期激励双管齐下，往往能收到比较好的效果。