重新审视员工内在动力对绩效驱动型经济的作用

据说，离开公司的员工分为两种类型：一种是既离心又离职，一种是离心不离职。对于一名主管来说，当面对那些久已丧失斗志和进取心的员工时，如何扭转他们的心态始终是最棘手的工作。但是，你只需简单几步，便可以开启从权利型文化向绩效型文化的转变。

首先，我们设想一下，作为一名管理者，你的责任并不是激励手下的员工。动力来自人的内心，人只能自己激励自己，很难互相激励。然而，作为组织领导者，你有责任创建一个环境，促使员工自我激励。这听上去似乎没有多大区别，但却有着深刻的含义。

在过去的15年里，我们见证了经济形势的大起大落，从繁荣到萧条，逐一经历了四个以上的经济周期。在这样严峻的形势下，使员工幸福的确是你不可承受之重。由于财务紧张，公司内部几乎没有晋升的机会，很多公司停止了股权调整甚至取消了每年的绩效奖金增额。更重要的是，美国公司有一个潜在的风险一触即发：一旦市场放开，员工定会一哄而散，去弥补这些年事业停滞不前而浪费的时光。

良好的领导力更多表现在“状态”而不是“做事”方面。一直以来我们似乎都在忙于“做事”：我们该怎样认可和奖励员工的成就？怎样才能提高绩效？怎样吸引最优秀和最聪明的人才？日复一日，我们不断地在“做”这些“事”的过程中，不知不觉地积累了更多的压力和焦虑，却错过了更重要的事情。

现在，我们需要用职场智慧来解决这一问题。以绩效为核心的组织应更关注“状态”而非“做事”，无论何时，组织应该更关心领导者的作用是什么而不是在做什么事情。试想：当你提到你最敬佩的老板或职业导师时，你一般会这样描述他：

● 善于倾听，并能真正关注你所说的事情

● 当你遇到问题时，能启发你找到自己的解决方式

● 关心你，帮助你规划职业成长和发展路线

● 创造良好的包容性强的人际氛围，让你感觉自己在团队中受到欢迎

● 在公平公正并遵守公司规定的前提下，给你提供充分发挥才能的平台

● 有时，会提出比你对自己的期望更高的要求，并相信你能够做到

以上这些描述有一个共同点，那就是，谈的都是这位领导者的“状态”——他的个性特征、人际沟通方法、对你的关注度、对你的职业发展的兴趣等诸如此类内容，你也应该把这些重要信息当作的你组织的行为规范：对于一线经理而言，怎样做才能成为下属心目中的这种好领导？对于部门主管或分公司主管而言，怎样在你的团队中培养出能激励下属的领导者？对于首席执行官或人力资源主管而言，怎样建设一个更冷静平和、以人为本、关注成就和创新思维的企业文化？

答案其实很简单：坚持成人学习理论这一基本原则，即让成年人为自己的行为负责并自己解决问题。开明的领导方式，应该是为员工提供成功所需的条件，允许他们用自己的方式激励自己超越自己。同理，作为本书的作者，我不会事无巨细地告诉你，要把公司转变成绩效驱动型组织，你需要去做的具体每一件事。我们会建议你运用智慧，在领导工作中遵循“少即是多”的理念，创建一个能促进员工自我激励的企业文化氛围，将公司打造成业内一流的组织，让员工对公司产生深厚的感情。而且，在这个过程中，你不用花一分钱！