第三节 纵向一体化的案例
一、宝钢集团[1]
1.案例概况
宝钢始建于1978年12月23日，是中国最大的钢铁公司之一。宝钢是我国钢铁品种规格最齐全、高附加值产品份额最大和先进技术含量最高的钢铁企业。
目前宝钢的钢铁生产规模约为2000万吨，但炼钢厂所用的铁矿石有95％需要从国外进口，所以受国际铁矿石价格波动的影响很大。因此，在中国加入WTO之后，宝钢集团实施了一系列针对上游的纵向一体化策略。宝钢集团于2003年通过参股中国有色金属巨头金川公司，确保了镍原料的稳定供应，同时又通过与多家世界知名船东签订长期运输协议，强化了运输能力。如2003年12月23日，宝钢集团和日本新日铁株式会社以及法国安塞乐公司合资兴建了拥有1800毫米冷轧生产线的汽车用钢板生产厂，通过合资建厂的方式，宝钢集团汽车钢板的技术创新能力得到了很大的提高；2004年，宝钢与平煤集团合资组建河南平宝煤业公司、上海宝顶能源公司，确保了煤炭资源、动力能源的稳定供应；2005年，宝钢集团获得澳大利亚矿业公司100%的股权、宝华瑞矿山有限公司50%的股权，成为国内少数几家在海外拥有自己的矿山的钢铁企业；2007年，宝钢集团控股新疆八一钢铁集团，其重要意义在于掌控八一钢铁集团的铁矿石资源；2009年10月28日，宝钢集团有限公司与澳大利亚阿奎拉矿业公司（Aquila）签署股权合作协议，宝钢以现金2.85亿澳元（约合人民币16.5亿元）收购阿奎拉15%的股份，成为其第二大股东。
宝钢集团通过一系列的战略措施，推动与上游供应商的一体化，既保证了矿石原料的稳定供应，又降低了进口矿石原料的成本，在同行业竞争者中具备了较大的竞争优势。
2.理论依据
国内外学者分别从不同的视角对纵向一体化企业进行了研究，但这些企业都是以提高企业竞争实力和提升企业利润为目标的。从单一企业的角度看，纵向一体化指多个连续的生产阶段被组织到一个所有权的控制之下的活动；从产业链的角度来看，纵向一体化指企业参与了链条中两个以上的相继阶段。因此，所谓的一体化战略，就是在纵向产业链上的发展战略，其核心是企业涉足产业链上两个以上的环节。一个产业的特征和结构状况决定着该产业领域是否适合一体化发展，而企业的资源和能力状况则决定着其是否能够实施一体化战略。
3.实施纵向一体化的动机
从国家宏观角度来看：（1）我国铁矿石资源不足。第一，资源的数量不足。我国虽然是一个资源大国，但国内的铁矿石仍然满足不了我国钢铁企业生产的需求。据统计，我国每年进口的铁矿石占总的铁矿石需求的一半以上。第二，资源的质量不足。我国的铁矿多是贫矿，据统计，我国贫矿的储量占到铁矿石总储量的80%左右。（2）我国经济的快速发展使得对钢铁的长期需求稳步增长。出于保证经济稳定增长的考虑，我国需要保证铁矿石的稳定供应。我国经济仍然处于发展时期，许多行业（比如建筑、汽车、造船、机械、家电等）都以钢铁作为部分原材料，而这些行业（尤其是建筑业和汽车业）大多是我国的支柱产业，处于稳步增长时期，这些行业的增长也必然会拉动对钢铁的需求。
从企业的角度来看：（1）确保铁矿石的长期稳定供应。由于国际三大矿企——澳大利亚力拓、必和必拓和巴西淡水河谷集团——控制了国际上大部分铁矿石贸易的市场，为了确保铁矿石的长期稳定供应，少受或免受三大矿企对铁矿石价格的控制，宝钢集团有强烈的并购上游矿企的意愿。（2）实现多元化经营，降低企业整体风险。宝钢集团入股阿奎拉矿业公司后，可以分享铁矿石涨价的收益，这可以弥补钢铁主业的业绩下滑。而当铁矿石价格下跌时，钢铁企业可以通过钢铁主业盈利的增加弥补铁矿石业务业绩的下滑，这样可以使铁矿石开采和炼钢的经营风险相互抵消。（3）增强市场势力。由于我国近年来钢铁生产供过于求，钢铁企业的数量巨大，各企业之间的竞争非常激烈，许多中小钢铁企业纷纷转向其他产业，行业处于微利时期。在这种行业背景下，并购海外矿山企业、实现纵向一体化可以增强宝钢的市场势力，从而使宝钢在非常激烈的市场竞争环境下仍然能够保持竞争优势。
4.实施纵向一体化战略的影响
宝钢集团实施了对上游企业的并购一体化战略，对企业绩效产生了许多积极影响。
（1）保证了原材料供给的稳定性。在原材料方面，钢铁企业实施与矿山纵向一体化的战略可以确保铁矿石的长期稳定供应，从而减弱铁矿石涨价对钢铁企业的盈利能力的影响。
（2）保证产品销售的稳定性。钢铁企业实施与下游企业前向一体化的战略，可以保证产品销售的稳定性，从而保证钢铁企业盈利的稳定性。在我国目前钢铁总体产能过剩的背景下，钢铁企业与下游企业前向一体化，在生产时产量就可以视下游企业的需求而定，从而减少企业的存货成本和生产资源的闲置与浪费，这样可以提高钢铁企业的盈利能力。
（3）降低交易成本。首先，钢铁企业通过与上下游企业的纵向一体化可以减少信息搜寻成本。其次，可减少钢铁企业的议价成本。钢铁企业在采购原材料、销售产品时需要与原材料供应商和下游企业进行价格谈判，而这往往需要花费较多的人力、物力和时间成本。钢铁企业实行纵向一体化后，可以降低价格谈判的成本。
（4）增强企业的市场势力。钢铁企业可以通过与主要的原材料供应商一体化来获得对原材料的控制权，从而获得相对其他钢铁企业的竞争优势。同时，钢铁企业也可以控制下游行业，从而影响其他企业的销量，获得竞争优势。宝钢集团通过对上下游的纵向一体化战略，拥有了钢铁行业上游的煤化工业、资源开发及物流业和下游的钢材延伸加工业等业务板块，从而拥有了钢铁行业上游、中游和下游完整的产业链，通过对整个钢铁产业链的控制，对下游行业拥有了一定的定价权。
5.结论
通过宝钢集团的一体化进程案例，可以看出钢铁企业实行纵向一体化对企业绩效的提高有较大的积极作用，因此钢铁企业实行纵向一体化将有利于我国钢铁企业的发展。
在政策方面，首先，政府应该鼓励钢铁企业并购海外矿山，制定鼓励钢铁企业实行海外并购的产业政策，使我国钢铁企业通过并购海外矿山来增强在铁矿石价格方面的话语权。其次，政府应鼓励钢铁企业向下游产业链延伸，通过前向一体化获得新技术，提高现有的钢铁冶炼技术水平，从而推动钢铁行业整体技术进步。
二、东星国旅[2]
1.概况
东星国旅，作为一家兼营旅游、运输和餐饮服务的集团公司，一直在同行业中处于领导地位。1993年，东星旅游公司成立，企业在成立之后一直坚持实行多元化与一体化的战略。2003年，东星国旅收购汉口国旅，获得出境旅游组团资格。随后，东星国旅又开始了在北京、上海、深圳等地的并购行动。2004年，东星进一步将业务向上游拓展，投资14500万元买断钟祥市客店镇水没坪和黄仙洞、明显陵等旅游景点40～50年的经营权。2005年6月，东星进一步推进一体化进程，在得到了民航总局的批文之后，租借和采购了20架空中客车的民用飞机，成立了东星航空公司。然而，在2009年，作为中国首家民营航空公司的东星公司，却由于巨额的亏损，在重组失败后最终宣布破产。航空公司的破产又进一步引起了东星集团的主营业务（旅行社业务）量急剧下降，遍布全国的经营网点大面积萎缩，人员大量流失。至2009年8月，东星公司已累计欠债10682万元。其中，拖欠银行贷款7068万元，单位款项1161万元，个人款项2453万元。
2.理论依据
旅游企业的纵向一体化是企业沿产业链在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是旅游企业自行对本公司的产品或服务做进一步深加工，或者进行资源综合利用，或者通过建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务，如旅游景区向旅行社业务拓展。后向一体化战略则是旅游企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如旅行社向住宿业务拓展。就旅游业而言，常见的纵向一体化是旅游景区、旅游饭店等向旅行社拓展。东星集团的主营旅游业务是旅行社，其2003年向旅游交通领域、2004年向旅游景区领域以及2005年向航空业务拓展的行为，都属于由旅游产业链前端的旅行社领域向上游的业务领域拓展。因此，东星集团采用后向一体化战略作为企业的发展战略。
3.纵向一体化失败的原因
纵向一体化作为企业竞争行为的一种可以为企业带来很多的优势，其中包括经济性、确保供给和需求、削弱供应商或顾客的价格谈判能力和提高差异化水平。
然而，纵向一体化战略的实施也需要满足一定的条件，同时企业必须承受一些代价：（1）承受风险。纵向一体化会使企业在行业中的投资增加，提高了企业的退出壁垒，从而增加了企业的商业风险，有时甚至会使企业无法将其资源调往更有价值的地方。由于在所投资的设施耗尽以前放弃会使投资成本很大，所以，纵向一体化的企业不得不承受更大的风险。（2）付出成本。纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的成本可能随时间的推移而变得比外部的供应源还昂贵。因而，纵向一体化的条件就是，通过纵向一体化节约的交易费用应高于纵向一体化所导致的组织成本的上升。
就旅游行业而言，旅游景区、旅游饭店的资本相对雄厚，抵御风险的能力相对较强，这些组织向下游的旅行社拓展所需资金较少，风险较低，而处于旅游产业链下游的旅行社向饭店、景区、交通等上游领域拓展，所需的资金更加庞大，面临的风险也就更大。东星集团在向旅游交通、景区等领域拓展时，不仅需要占用大量的资本而且风险很大，特别是在内部财务状况不佳时。2005年旅行社连员工的工资都不能及时支付，却仍然实施了飞机采购这样需要庞大资本支持的计划，这无疑进一步加重了企业的财务负担，增大了企业的经营风险。
同时，东星在拓展航空业务后，内部管理混乱，经营成本、财务成本高昂，不仅没有获得预期的经济收益，反而使集团的财务状况面临困境，使发展势头良好的旅行社业务遭受影响。在既无雄厚的财力支持，又对航空业务不甚了解的情况下，东星集团贸然向资本、技术双密集型的航空业务拓展，显然没有经过慎重考虑与相关评估。在巨大的经营成本压力下，企业无法偿还巨额债务，最终导致破产。
4.总结
一个企业是否对其供应商进行一体化，应该根据企业的核心竞争力和专业化有效水平来决定。企业应当充分考虑一体化、进入壁垒、竞争程度与市场规模的关系。在一体化过程中，一个企业的资产规模能否承受一体化带来的成本攀升的压力尤为重要。一般而言，旅游业的前向一体化比后向一体化面临的风险更小，因而更加常见。东星集团的破产告诫我们，后向一体化投资高、风险大，下游企业应在充分考虑市场环境和企业自身规模和经营状况的情况下谨慎决策。
注释
[1]案例来源于李怡霄：《钢铁企业纵向一体化对企业的绩效研究》，大连理工大学硕士学位论文，2009。
[2]案例来源于詹丽、邓念梅、黄蓉：《〈旅游经济学〉教学案例：东星集团的纵向一体化与东星航空的破产》，载《三峡大学学报》，2011（12。）