第4课
股随利走，人才稳定

避免激励沦内斗

有部分公司的职业经理的股权设定是给经理人分红权，并且只给他一个人。然而，现在很多公司都讲究全员持股，会对总经理、副总经理、部门经理、普通员工都进行股权激励。

这种做法有一个明显的弊端：当我们把权利和义务分给两个以上的人的时候，团队内就会发生争功或者互相推卸责任的问题。总经理会觉得企业的利润没有增加不是他的责任，是副总不给力；副总经理就会说，我已经竭尽所能了，是部门经理掉链子。股权比例拉不开，管理者就会互相“甩锅”。

钓过螃蟹的人或许知道，竹篓中放了一只螃蟹，竹篓必须盖上盖子，防止螃蟹爬出来；当竹篓里有了几只螃蟹后，就不必再盖上盖子了——这时候螃蟹是爬不出来的。这是因为，当竹篓里有两只或更多的螃蟹时，每一只螃蟹都争先恐后地朝篓口处爬，但是篓口很窄，当一只螃蟹快爬到篓口时，其余的螃蟹就会用威猛的大钳子抓住它，把它当垫脚石，踩着它向上爬，如此循环往复，最后，没有一只螃蟹能成功爬出。这就是管理学中的“螃蟹效应”。

螃蟹效应告诉我们，在相互扯后腿的团队里，1+1<2。随着“1”增加到N，最终的能量“和数”会远远小于N——整个团队都丧失了前进的动力。避免出现螃蟹效应的方法之一就是制造“马太效应”，即让强者愈强、弱者愈弱，“凡有的，还要加倍给他，叫他有余；没有的，连他所有的也要夺过来”。这一效应在股权设计上的体现就是用分红权激励总经理，并且是大比例地激励。总经理下面的员工让总经理自己去想办法管理。这样，一方面，老板非常省心，他只需要管理好总经理就好了，两者的关系一般能处得非常融洽；另一方面，总经理有足够的权力和责任，他能更好地发挥自己的潜能，他的心态会更积极，业绩也会更稳定。

把协议签成弹性的

分给经理人大比例分红权，是一个有效的激励方法。那么，这个大比例应该是多少？又怎么分呢？

对于一个新上任的经理人来说，老板给他20%的分红权，他会非常开心，因为假如公司原本一年就有1000万元的存量利润，他不用付出多少努力，只要保证公司正常运营，就能拿到200万元。但是，当公司在他的努力下，利润连番增长，到了3000万元或者4000万元的时候，仍旧让他拿20%，他心里就开始不平衡了，尽管收入依然在增加，但他会觉得自己的付出值得更高的收入。分红比例的变动可能会引起经理人情绪的变动，因为分红比例代表着经理人在公司的地位。当收入高到一定程度，经理人更在乎的是自己在公司的稳固地位。持续的激励，意味着老板还在重视自己。

为了解决这个问题，一个有效的方法是跟经理人把合同签成弹性的，让经理人的分红比例跟业绩增长挂钩。比如，当企业的利润每增加1倍的时候，给经理人的分红权增加5%。经理人在公司利润为1000万元的时候，分红权是20%；当他努力把利润做到2000万元时，他的分红权从20%增加到25%；当利润为3000万元时，他的分红权增加到30%；当利润为4000万元时，他的分红权增加到35%。在“水涨船高”的设定下，经理人会更有奋斗目标，也会更有动力，他会想尽办法提升公司的利润。

一般来说，当经理人的分红权达到接近50%的时候，就可以停止激励了。这个时候，他的心态会非常稳定，他不会再想自己去创业当老板，因为他这时候的收入比老板少不了多少，所要承担的责任却少了很多，如果自己创业的话，反而会担负很多未知的风险。同时，他继续努力的动力一点儿不会少，因为他的收入跟他的努力基本是持平的。这就叫“股随利走，人才稳定”。