1.敢于亮剑，直面冲突

应对冲突是一种能力。能者游刃有余，不能者谈之色变。良好而持久的团队协作关系，需要积极的冲突和争论来促使其前进。这不仅体现在工作关系中，还体现在家庭关系、亲子关系中。

遗憾的是，冲突在很多情况下被视为禁忌，尤其是在工作中。你的职位越高，你就越会发现你的同事们花很多时间和精力试图避免激烈的争论，而这种争论正是团队所必需的……重要的是，我们要将积极的辩论与消极的争吵或个人矛盾区分开。

积极的辩论仅限于观点不同，最终求同存异，不伤感情，不存在人身攻击。消极的争吵多是为了一争对错或表达激烈的情绪，最终不仅不能达成共识，还有可能伤人、伤己。所以不了解情况的人会误认为这是不和谐的争吵，但进行积极辩论的团队清楚，道理或真理不辩不明，他们这样做的唯一目的就是在最短的时间内找到最佳的解决方案，这样做能够更彻底、更快速地讨论并解决问题。辩论结束后，他们或者可以达成一致，或者下次找时间再议，不会抱着不满与怨恨进入下一个议题中。

有意避免思想交锋的团队成员更容易产生误解或者让问题长时间悬而未决。为了避免伤害感情，他们不敢提倡辩论。当团队成员不当面表达出不同意见时，他们就会在背后进行人身攻击，这对团队的危害比任何争吵都要严重。同样，很多人以提高效率为名避免思想交锋，误以为避免这类争论是节省时间的最好方法。与花时间进行争论的团队不同的是，那些避免争论的团队事实上不得不反复提出同样的问题，但还是无法解决。他们通常让团队成员暂时把问题放一放，其实还是逃避，等到下次非解决不可的时候再重新提出来。

小贴士

你所在的团队对冲突是什么态度？下面这个检查表供你快速了解一下。

团队领导在发动有益争论时的最大困难就是想同时维护团队成员间的平衡关系，怕他们受到伤害。这种顾虑会导致争论还没开始就被“中止”了，这样不利于培养他们正确处理争论的技巧。这与父母过度保护自己的孩子，不让他们同小伙伴们发生口角是一样的。通常这样做的结果是阻碍了当事人去理解争端背后的真正原因、看清双方的立场，从而思考解决办法，维护彼此的关系。同时，虽然他们非常希望解决问题，但似乎从来无法做到。因此，当团队成员进行辩论时，团队领导应该视这类现象为好事，冷静审视、顺其发展，即便有时场面上看起来很混乱，也不要随意打断。做到这一点不容易，因为许多团队领导都认为开会时“局面失控”是自己失职的表现，殊不知，表面上的失控要比掩盖事实和基于事实的无解更不可取。

另外，团队领导需要以身作则，参与到辩论之中，这也是非常重要的。如果团队领导总是置身于必要的辩论之外，团队反而容易养成避免辩论的习惯。事实上，很多团队领导犯过这样的错误。团队领导即使不一定明示支持哪边，至少可以适时提问题，引发双方思考。

38℃冲突是一种理想的团队冲突状态

阐述这个话题，我们先从一个自我评测开始。

下面这个问卷是一个快速测评工具（见表2-3），可以评测你自己的冲突风格和习惯的冲突应对方式。

回答上述问题时，回想一下在你的真实经历中遇到此种情况时你的反应，然后再选择答案。避免主观想象和仔细斟酌。

接下来，请填写表2-4。例如“掩饰”部分的问题5旁边标有一个“是”，如果你的回答符合该描述，就在前面的方框中打钩。

在沉默式和暴力式两个大类中，得分最多的那一类就是你自己的冲突风格。也有可能两大类型你的得分一样多，这表明你是有情感的人，而不是冰冷的机器。实际上，很多人都会表现出这两种极端化的冲突风格，一开始会隐忍不发，到最后变成令人害怕的怪物。每个大类中的三个细分类型，得分较高的部分（每个部分选中1~2个问题）表示的是你习惯使用的冲突应对方式。

冲突风格与习惯的冲突应对方式解读如下。

沉默式包括所有有意拒绝交流观点的行为，其表现方式有很多，从玩文字游戏到不理睬对方。最常见的三种沉默形式是掩饰、逃避和退缩。

（1）掩饰是指对问题轻描淡写或有选择地表达观点。冷嘲热讽、甜言蜜语和字斟句酌都是掩饰的常见表现形式。

（2）逃避是指完全避开敏感话题的行为。双方虽然表面上在对话，但总是避重就轻，从不涉及真正重要的问题。

（3）退缩是指彻底退出对话。如果不是退出对话，就是一拍两散。

暴力式包括所有试图迫使、控制或强迫对方接受自己观点的语言行为。这些行为会破坏对话的安全氛围。表现形式从自说自话、口出秽言到威胁恫吓。最常见的三种暴力形式是控制、贴标签和攻击。

（1）控制是指胁迫对方按照你的思路考虑问题。具体的表现方式有两种，要么强迫对方接受你的观点，要么在对话中搞一言堂。具体做法包括经常打断对方讲话、过度强调自己的观点、大量使用绝对性字眼、经常改变话题，以及使用指令性语言控制对话过程。

（2）贴标签是指给某人或某些观点加上标签，把他们视为具有某种特征的一类人或物。

（3）攻击指的就是字面含义。我们往往希望战胜对方，进而发展到希望给对方制造痛苦。具体行为包括贬低和威胁对方。

通过测评，你已经了解了自己的冲突风格和习惯的冲突应对方式。在38℃冲突中，你需要努力避免陷入沉默或暴力应对的错误习惯中，而且在冲突中，你也可以判断对方是哪种冲突风格和其习惯的冲突应对方式。

谈到团队冲突状况，图2-6的这个冲突轴很能说明问题。轴的一端没有任何冲突。我们称之为“表面的和谐”，因为它代表的是在团队共同面对的任何问题上，人们表现出的是沉默的共识，抑或虚情假意的一致。至少表面上是这样的。轴的另一端我们称之为“恶毒的个人攻击”，它代表了人们的争吵不休，甚至诉诸“暴力”。

当人们离开“表面的和谐”这个极端时，会遇到越来越多的建设性冲突。在这两个极端的中间有一条分界线，越过这条分界线，建设性的冲突就导向了破坏性冲突。

回想我们在团队会议中的表现，大部分的团队所处的位置非常靠近“表面的和谐”这个极端，人们在开会的时候会竭尽全力避免直接的、让人不舒服的分歧，或者避免做会让他们离开这个舒适区的任何事情。为什么是这样？因为“心理安全”。每当人们沿着这条线向中间位置移动时，就觉得自己离冲突的浩劫更近了一步，于是他们逃回了消极、非直接的沟通和表面和谐的世界里。

此外，这种表面和谐的背后，有时候还表达了这样一个态度：这件事和我有什么关系，我都懒得理你了，我用沉默表达我的抗议。因此我们也称这种表面和谐为“冷暴力”。

有时候冷暴力比热暴力更具杀伤力，因为冷暴力所表现出来的无视和冷漠让人们连最起码的交流和沟通都没有机会了。大家可以想一想冷暴力是多少离婚事件中的直接诱因，就不难理解了。

另一个极端为“热暴力”。从冲突轴的角度来看，理想的冲突点就是分界线位置，在这一点上，团队进行了所有可能的建设性冲突，却没有越界导向“热暴力”。当然在实际场景中，这很难控制。在任何团队中，在任何家庭和婚姻中，人们有时会跨过这一界限，他们的言行不再是建设性的，不过人们不能因此而害怕，而是要认识到这样的情况难以避免，并学会管理它。慢慢地，人们会从略带破坏性的冲突中有意识地恢复过来，这样才有勇气不断让自己回归理想位置。最终，人们将树立信心，相信自己能够经受住偶尔越界的考验，甚至会变得更加强大，彼此间的信任也更强了。

无论如何，冷暴力和热暴力这两个极端都是我们在团队中需要极力避免的。在团队中，我们特别推崇的是牢牢把握住理想冲突的锚点，我们称之为“38℃冲突”。38℃冲突就是这样一种理想的冲突状态，既能解决问题，又不会导致极端后果。

小贴士

这个生动的38℃从哪里来

我们用一个关于发烧的医学常识来理解38℃。发烧意味着身体在清除病原体。受热源的刺激，身体像是打了兴奋剂一样，不仅体温升高了，还调动了身体中的免疫系统，全身的细胞、体液这些“防御部队”都被动员起来，把外来的病原菌该吃的吃掉、该杀的杀掉，不能干掉的也让它生长不好。所以，发烧在一定程度上是有好处的，不借助外来药物的作用，自己就能把身体内的病原体清除，短时间内，疾病就自愈了。38℃就是这个程度的分水岭。总是达不到38℃的低烧，让身体消耗很大，一般代表了潜在的免疫系统损伤，需要及时就医，因病施治。当出现高于38℃的高热时，大脑不但指挥不动“部队”，而且“挣扎”了半天自己也不行了，最终进入抑制昏迷状态；小孩儿由于脑功能还不完善，甚至会出现高热惊厥，这些情况都是十分危险的，因此发烧至高热时也必须及时就医，用药降温。这个引喻告诉我们：38℃的发烧是一种理想的发烧状态。

38℃冲突描述的是一种理想的冲突状态，这种冲突以解决问题为导向，在这种冲突状态中，人们不保留自己的观点，不担心提出问题或分享自己的观点会遭到打击，即使会感觉不舒服，也会用良性冲突来表达类似的状态。

38℃冲突的前提是人们彼此信任

帕特里克·兰西奥尼在《团队协作的五大障碍》里说道：“信任是指当你的同事督促你前进的时候，你能够认识到他们这样做是因为他们关心这个团队。”

真正有凝聚力的团队成员之间必须相互信任。这似乎是最显而易见的道理，是每个组织都非常了解和重视的原则。你可能以为大多数的团队领导都非常善于建立信任。但结果表明，他们在这方面做得并不好。造成这种结果的一个重要原因就是他们对信任的认识是错误的。很多人习惯从预测的角度来解释信任：如果你能够预测一个人在特定的情境中会有怎样的表现，你就能信任这个人。“我认识他很多年了，因此我相信他会说到做到。”这份友情值得称道，却不是足以建立一个优秀团队所需要的信任。

建立一个优秀的团队所需的信任是“基于弱点的信任”（vulnerability based trust）。当团队成员完全适应在彼此面前坦诚和毫无保留时，当他们能够发自内心地说“我把事情搞砸了”“我需要帮助”“你的主意比我好”“我希望我能做得和你一样好”，甚至“对不起”时，就会产生这样的信任。

当团队中的每个人都知道其他人会开诚布公，没有人会隐藏自己的弱点和错误的时候，彼此就建立了一种深入的、非同寻常的信任。人们能够更自由、更大胆地彼此交流，不会浪费时间和精力装腔作势。

基于弱点的信任的核心思想是人们愿意放弃他们的骄傲和恐惧，为了团队的共同利益牺牲自我。虽然刚开始的时候会感到害怕和不舒服，但最终它会让人们得到一种真正的心灵解脱。放心，这不是鸡汤理论，无论你所在的团队是刚刚组建的，还是在不太信任的环境中工作多年的，基于弱点的信任都是可以实现的。

小贴士

强制要求团队成员开诚布公，坦言自己的弱点和限制，显然是不现实的，因此我们需要从一种自愿的、循序渐进的方式开始。比如，可以组织团队在一个安全的、放松的环境（一定不要在办公室的会议室）中进行一个简单的活动，让每个人在大家面前简单地介绍一下自己童年的成长经历，例如：自己在哪里出生和长大，童年对自己影响最大的人，童年自己面对的最大的困难和挑战是什么……相信我，这样的活动是非常有效的。无数次的实践经历告诉我们，每次活动后团队成员都会更加体会到什么是“弱点”、什么是“信任”。

还有一个重要问题需要澄清：是不是团队信任与团队在一起协作的时间成正比，即时间越长，信任度越高？

事实不是这样的。团队建立信任的关键不是时间，而是勇气。因此建立团队信任的唯一方法就是放下骄傲和恐惧，不遗余力地敞开心扉，毫无保留。