1.3.1 尊重常识，尊重科学

我们经常讲，新陈代谢是最有效的对抗熵增的手段。对于人的个体来讲，所有细胞，每八年要重新换一遍。因此，理论上讲，八年后你将是一个全新的个体。

对于企业而言，企业家或管理者要做的只有一件事情，就是如何利用管理来激活组织，增加企业的生命力和创造力。好的管理不仅能够延缓组织的死亡，更能使组织从系统外输入能量和信息，大大地改变组织的生存和生产能力，从而具有更旺盛的生命力。

企业管理中有很多常识，能不能把这些常识用到位，做到极致，关系到企业能否在激烈的市场竞争中胜出。所谓常识就是那些被时间反复验证的规律和方法，它广泛存在于我们生活中，构建了整个世界的运转体系。

柯林斯在《再造卓越》一书中，通过分析11家由辉煌走向衰落的企业，揭示了企业衰落的五个阶段：狂妄自大，盲目扩张，漠视危机，寻求救命稻草，被人遗忘或濒临死亡。其中，狂妄自大本质上就是蔑视管理常识。

我们经常讲，很多企业学华为，本质上就是伪命题，方法也是错误的。华为的管理体系和流程，是为了满足华为的需求，解决华为的问题而建立的，它的存在是为了管理20万人，管理近万亿元的有效营收。没有两个企业是完全相同的，从这个意义上来讲，华为的成功是不可复制的，所以形式上抄华为的企业，活得都不太好。只有借鉴华为在不同时期解决问题的基本理念和思路，学华为的“精髓”，才能取得真正的成功。

在作者看来，华为的成功原因在于：在以任正非为首的核心管理层坚持下，华为始终没有忘掉，并长期坚持和遵循了一些朴素的管理常识。任总曾经说过，华为人其实都比较傻，不走捷径。在构建管理体系的过程中，华为坚持把一些最朴素、最简单的常识，通过千万次重复做到了极致，才取得今天的成绩。

第一，商业常识。商业常识是指“以客户为中心”。客户是企业唯一的商机，企业必须找到自己的客户在哪里，知道客户的需求是什么，企业创造的价值要有客户买单，才能发展下去。华为强调，为客户服务是公司存在的唯一理由，并将以客户为中心写入核心价值观。

第二，人性常识。人性常识是指“以奋斗者为本”。员工是企业价值创造的主体，也是企业价值创造的根本动力。不论他们是本科生还是博士生，都需要生存，而且也都想过得更好，所以在管理他们时，要注意顺应人性，满足大家的欲望。

第三，组织常识。组织常识是指坚持群体奋斗。人是群居性动物，喜欢在一起，而且协同起来的力量也更大。但是一群人如果没有规则地组在一起，那就是乌合之众。用流程和制度把他们连接起来，就会变成一个组织。企业的制度、激励以及流程越好，组织内耗越少，人们就能越好地团结在一起为客户创造价值。

“以客户为中心，以奋斗者为本，坚持群体奋斗”，这三大常识构成了华为管理思想的基础，也是德石羿创立的SDBE领先模型的根本所在，作者和团队把它称为“天道、商道和人道”的统一。

探寻常识、敬畏常识、遵循常识、坚守常识，以商业常识来经营管理企业，这是华为30多年来在管理上所坚守的最基本底线，也是我们总结华为能获得持续成功的关键所在。

除了尊重常识，在华为的成功秘诀中还有尊重科学。华为尊重的科学主要包括三大科学理论，分别是：

第一，物理学。在华为，经常可以听到“压强原则”“聚焦战略”“针尖战略”等，其实这些都来自物理学中的概念。例如，“针尖战略”实际上是物理学中的压强原理，即在相同的力作用下，面积越小压强越大，应用于企业的经营管理中，其含义是集中优势资源实现重点突破。

第二，进化论。物竞天择、适者生存等都来自进化论。作为一个有机体，如果企业的组织、流程、管理体系不能随着市场环境的不断变化而进行相应的调整，那么它很大可能是短命的。为了构建先进的管理体系，华为从1998年开始拜师IBM，在内部构建专门的变革组织，将变革常态化，不断更新企业的流程和组织，支撑企业实现持续性发展。

第三，系统论。华为用到很多系统论的方法和术语，比如熵减，从混沌到清晰，以及“开放、妥协、灰度”文化等。系统只有开放才能够不断更新，一潭死水很快会腐败，所以才有一杯咖啡吸收宇宙能量、组织要靠熵减等理念和说法。

数十载砥砺耕耘，华为已经成长为中国企业的经营管理的标杆，无数国人都在探寻华为成功的秘诀，剖析华为的内在基因，学习华为经营的精髓。但华为人自己的总结却很简单：“看准方向，管好团队，分好钱。”

华为成功的秘诀其实很简单：“尊重常识，尊重科学。成功就是把简单的事情通过大量重复做到极致！”