企业文化力及其结构

什么是企业文化力

“核心思想、核心策略、强势行动和品牌形象”被认为是企业文化的四个核心要素，它们分别指企业理念（精神）文化、制度（策略）文化、行为文化和形象文化的精髓；四者相互作用、相互影响，共同构成了完整的企业文化体系。企业核心文化四要素均蕴含着巨大的能量，分别引发组织的“思想力、策略力、行动力和形象力”，四力合一，则构成了企业文化力，或称企业核心文化力。

企业文化力的结构

思想力、策略力、行动力和形象力既是企业文化力的具体表达，又是企业文化力作用于组织战略目标达成的集中体现，它们相互包含，不可分割，共同对企业的长期生存与稳健发展发挥着决定性的作用。所谓思想制胜，或策略制胜，或行动制胜，或品牌制胜，只不过是强调其中某一个要素，而将其他三个要素隐含在这一个要素之中。这四种力量如图1-4所示。

一、思想力

企业核心思想既是企业的经营哲学，又是企业价值观体现，它是企业全体员工所共有的、对企业的长期生存与发展起着重要作用的价值观和方法论，是企业在漫长的经营岁月里沉淀下来的经营智慧和价值取向，它深深融入企业各层级的潜意识中，并沉淀为组织的共同价值观、企业精神、企业使命、企业宗旨等思想文化。企业总体战略目标和发展方向的设定受其核心思想支配；企业核心思想是企业战略的前提和保证，并贯穿于战略实施的全过程；企业核心思想投射到员工身上，成为员工的价值标准，这种价值标准则以潜意识的形式影响着每一个员工的行为，并内在地影响着生产经营过程的每一个环节和方面。它可谓“无所不在，无孔不入”。

思想力是企业文化力最根本的力量源泉。在社会生活中，道德、伦理、宗教等意识形态的力量无时无刻不在影响着人们。在企业，优秀的核心思想能焕发全体员工的责任感、荣誉感、工作热情和创新精神，由内至外地约束、引导和激励全体员工的行为乃至整个组织的行为。优秀的核心思想就像一个能量场，其能量渗透到企业的目标、战略、策略、日常管理及一切组织活动中，反映到每个部门、每个岗位、每个产品上，甚至辐射到企业的外部，包括顾客和竞争对手，在社会文化浪潮中树立起一面鲜艳的旗帜，不断发挥出更深远的影响力。“以人为本、创新求变、积极进取”是现代优秀企业核心思想之所在，其中“以人为本”是核心中的核心，它既指员工，又指顾客，更指向社会群体。

案例

美国兰德公司花了20年的时间跟踪了500家世界大公司，发现其中屹立百年不衰的企业有一个共同的特点：它们不再以追求利润为唯一的目标，而是拥有超越利润的社会目标。具体地说，它们遵循的原则包括：人的价值高于物的价值，共同价值高于个人价值，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。正是基于这样的思想理念，这些企业的文化才能够具有超越时间和空间的生命力，才能拥有对社会经济发展的强大推动力。

二、策略力

核心策略是企业所独有的极具效力的一系列管理机制和经营手法，是企业制度文化的精髓；是企业在核心思想指导下，在长期的经营管理实践中经过摸爬滚打逐步总结发展而成的；其实质是核心思想在企业具体环境条件和发展阶段中的执行。每一个成功企业，都有其独特的核心策略。企业拥有自己的核心策略，就能够自如地经营，从容地面对企业经营管理中的很多关键问题。

策略的力量不容置疑。在企业，核心策略是一个企业得以区别于其他企业而取得竞争优势的重要依据。核心策略有两大特性：独占性和时效性。

核心策略具有独占性，有些是因为受到专利权保护，有些是因为企业严格保密，还有一些则因其特殊性，即使被其他企业知晓，但限于所处的外部环境、发展阶段不同，或是自身资金、设备、技术、人员素质等条件的不同，尤其是在思想信念上的差距，使得其他企业暂时或根本无法加以仿效，即使勉强加以仿效，也达不到同样效果，甚至如邯郸学步，适得其反。

核心策略的时效性体现在三个方面：随着企业所处的外部环境发生变化，或者因为企业自身的发展壮大、技术更新、战略调整等原因，企业的核心策略也将发生变化，甚至失效；企业通过不断学习、创新，可以持续修正和完善原有的核心策略，或形成新的核心策略；随着时间的推移，企业的某些核心策略最终将失去其独占性，成为行业内的普适性策略。

虽然优秀的思想是相通的，优秀的文化是趋同的，但由于每个企业所处的社会环境、时代背景、发展阶段、企业战略、经营项目、产品特点等不同，相同的思想在不同企业就会表现为不同的策略形式。企业要在经营实践中不断探索、总结、改进、完善各种管理制度和方法，以形成自己的核心策略。这些年来，经过企业家们和学者们的相互交流、探讨、研究，许多知名企业的优秀文化已逐步揭开了神秘面纱，我们从中可以发现很多很有价值的管理机制和经营手法，涉及企业经营的方方面面。

案例

海尔管理中的日清日结与管理策略

OEC管理法，又称为“日清管理法”，是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的基础管理方法，是海尔多年来能够保持高速、稳定发展的基石。1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖。

日清日高管理法可分为三个系统，第一个系统是目标系统。每个企业都有自己的目标，到年底都要进行方针目标分解。海尔的目标一旦确定，就会层层分解，一直到每个人。目标一旦确定，各级领导会花一百二十分的气力去抓目标的实现，以确保百分之百完成目标。

第二个系统是控制系统。日清控制系统，简单地说就是过程。日清控制的一边写着目标，它要完成哪些未完成的目标，就要控制哪些项目、设备运转情况、质量情况等。有关的人员要两个小时检查一次，发现问题及时解决，及时汇报。把问题发现在萌芽之中，处理在萌芽之中，不至于使问题成堆。现在海尔每天就一个PDCA循环，瞬间控制。

第三个系统：激励机制。激励机制是日清控制系统的保证系统。也就是说，激励机制搞好了，才能保证日清控制系统顺利进行。在员工的激励上，海尔很注重一种及时激励。及时激励就是激励要讲究时效性，假如说及时激励的效果能达到80%的话，滞后激励的效果连20%都达不到。

三、行动力

行动的力量是不言而喻的。在社会生活中，人类的实践活动就是行动，它改变了整个物质世界，并创造了人类庞大的思想体系和知识体系。在企业管理中，行动包含着执行与沟通，是企业制定和落实思想、策略的具体行为和过程。执行力是行动力，它连接策略与目标，目标的实现有赖于对策略的正确执行，最终归结到对企业核心思想的坚定奉行上；沟通也属于行动，并可以将思想、策略和行动连接起来。思想起源于与现实世界的沟通，并通过沟通形成策略，通过沟通按策略采取行动，也通过沟通实现对思想、策略和行动的反馈。行动力包含“沟通力、应变力和执行力”。优秀企业的行动应当是强劲而迅速的，即所谓强势行动，包括“切实执行、有效沟通和快速反应”，它是企业行为文化的精髓。

做企业如同做人。看看身边那些成功人士，他们中很多人之所以获得成功并不是因为他们内在的生理条件或外在的物质条件多么优越，而只是由于他们的行动比别人更快、更多、更好。成功的企业亦是如此，它们无不具有超凡的行动力。

案例

美国“沃尔玛”公司之所以能从一家乡村小店起步，在不到50年时间内建立起全球最大的零售业王国，荣登《财富》500 强榜首，关键原因之一就在于其拥有无可匹敌的行动力。

“沃尔玛”公司的各级经理人员大部分时间都在商店里巡视，随时发现和解决问题。在“沃尔玛”的管理策略中有一条叫日落原则，指的是当天的工作必须在当天日落之前完成，对于顾客的服务要求在当天予以满足，做到日清日结，决不拖延——这实际上是一条行动原则。

“沃尔玛”对成本费用控制得很严，但在建立自己的通信系统和仓储运输系统上却从不吝啬。它不惜投入巨资，第一个在商业领域建起交互式卫星通信系统。通过这套系统，公司总部对所有商店、分销中心实施高效率的互动式沟通管理，可以在1小时内对全球数千家分店进行盘点，实现实时监控。这些设施为“沃尔玛”物流和信息流管理提供了强大的支持与保障，从而大大提高了其行动力，最终帮助“沃尔玛”实现了事业的奇迹。

四、形象力

形象是企业形象识别系统（CIS）的综合。不同的企业，宗旨、口号、标志、厂房环境、员工面貌、设备规模、福利待遇的差异，服务营销的态势、产品设计的档次等差异，使其在消费者心目中的形象也有所不同。优秀的企业都有其鲜明的个性形象，以其品牌为标识，称为品牌形象，它是对企业核心思想、核心策略、强势行动、核心产品的物化。以其企业文化为标识，称为企业文化形象，它是企业文化物质化的精髓；以其服务为标识，称为服务品牌文化，它是企业服务质量与服务形象的延伸与传播；无论是品牌文化，还是服务文化，均是以企业文化为源泉，有意识地、自觉地宣示出企业独特而富于魅力的各种品质。其具体细分为：1）对内体现在企业文化领域的“形象文化”；2）对外体现在产品制造或对客户服务的品牌文化。

对形象力人们从来都不陌生。生活经验和实验研究都证明，一个有着良好形象的人通常能够获得他人更多的信任和帮助。一个有着良好形象的企业，同样能够在竞争中赢得更好的生存条件和更多的发展空间。企业的形象力主要体现为“企业对公众的亲和力、对顾客的号召力、对人才的吸引力和对员工的凝聚力”。

良好的企业形象，对内能够凝聚员工，增强企业的团结和战斗力；对外能够提升社会公众和顾客对企业的信心和满意度，为赢得目标市场奠定基础；同时还能够取得政府、银行和协作单位更大的信赖、支持和谅解，让其愿意为企业提供帮助和支持。

许多消费者在购买产品和服务时，品牌已经成为其达成交易的重要元素；越来越多的人在选择所服务的企业时，开始关注拟服务企业的企业文化，关注组织价值取向；许多企业在并购、重组时，首先考虑的是双方在企业文化方面的融合问题。而一个成功的企业，从来都不会漠视自己的企业文化形象和品牌形象，因为，企业正是通过这些有效而美好的形象来实现与内部或外部的沟通的。

案例

麦当劳快餐店就是以形象制胜的典范。虽然国际公认：“法式大餐为欧洲之冠，中国烹调为世界第一”，但麦当劳既不是出自法国也不是出自中国，却每天在全球吸引顾客约3000万人次，总营业额超过100亿美元。麦当劳成功的秘诀之一，就在于它的品牌形象。

20世纪50年代初，麦当劳随着连锁加盟店的不断增加而名声大振，但由于各连锁店整体运转缺乏统一的形象，导致麦当劳总部的整体形象受损，这给麦当劳的发展前景蒙上了一层阴影。后来麦当劳采取了一系列措施，以统一的装饰、标准的口味、卫生的环境和快捷的服务倾力打造麦当劳的品牌形象，才使麦当劳快餐最终能够行销全球。

案例剖析

海尔文化效应：责任“株连”——范萍事件与80/20法则

1995年某日，海尔公司公布一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题：偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的，但如果产品质量如美国GE产品那样过硬，这种偶然就不会发生。而“必然”是什么呢？答案是：管理漏洞！

《海尔报》于1995年7月19日率先造势，点名提出：“范萍的上级应负什么责任？”此事引起全公司上下的巨大震动，大家纷纷发表评论，最后达成共识：企业要发展，关键在人才，而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导？“领导就必须承担领导责任”，承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下就能了事，而是要动真格的，要有切肤之痛。此事件最后，分管质量的负责人自罚300元，并做出深刻的书面检查，由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要则：80/20原则（即企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任）；广大职工也对企业经营中的“你中有我，我中有你，合作共利，连续不断”等理念也有了一个既形象又本质的认识。这个原则是用关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理中抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能使整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢？最重要的一条就是在员工需要承担责任时，管理人员也要承担80%的责任，通过“株连”使管理人员始终保持对下属的严密监控。

海尔“株连文化”的文化力剖析图示，如图1-5所示。