优秀企业文化的魅力

一、企业文化逐渐成为一种新型的企业管理理论

20世纪70年代，美国企业群体在同日本企业群体的竞争中连连败北。面对严峻的竞争形势和挑战，西方管理界开始着手对美日两国的典型企业进行对比研究，企望能探究日本企业取胜的奥秘。

经过对两国企业生产和发展的比较研究，专家们发现：美日两国企业之间的差距不在技术、设备、资本等物质要素方面，而在于两种企业文化的差异。

研究结果表明，日本企业普遍具有更强大的凝聚力，员工具有更强的奉献精神，企业内部上下一心，相互协调，踏实肯干，纪律严明，有极强的适应和应变能力。这一切都归功于日本人将西方理性和东方灵性融为一体的企业文化，至此，“企业文化”这个概念引起了美国学者和世人的广泛关注。

二、美日企业优势的对比研究结论

西方学者发现日本企业不仅注意“硬件”管理，更重视“软件”管理。

《日本企业管理艺术》的作者理查德帕·斯卡尔和安东尼·阿索斯指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还在书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式，如图2-5所示。

研究发现，日本企业成功的主要因素是重视三个硬性“S”的同时，更加重视四个软性“S”；而美国企业在管理中过分偏重三个“S”，忽略了四个软性“S”。

（一）前“3S”：管理的硬件

战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标。

结构：指一个企业的组织方式。

制度：指信息在企业内部传送的程序、形式。

（二）后“4S”：管理的软件，即企业文化

人员：指企业的人力资源状况。

作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风。

技能：指主要人员或整个企业的独特能力。

共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好地结合起来的价值观念或最高目标。

案例一

宝洁公司的“以人为本、创新”文化

宝洁是一家著名的日用品生产公司，旗下有众多的名牌。与产品一样，宝洁企业文化也非常好。

一、注重人才，以人为本

宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长曾说：“如果你把宝洁的资金、厂房及品牌留下，把宝洁的人带走，宝洁会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下宝洁的人，十年内我们将重建一切。”

无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。宝洁历来重视招聘优秀人才。宝洁每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析能力、良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进入公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训，向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。

此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍对公司的不同观点和意见。宝洁坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。

二、不断创新的意识

宝洁首先是一家研究与开发公司。正如宝洁公司董事长白波先生所说的，“研究与开发是公司业务的生命线。”这是其企业文化的一个重要特点。

在宝洁，研究开发部的工作是与整体业务运作紧密结合在一起的，绝不是一个孤立运作的部门。研究开发部与市场部、市场研究部一起开展调研，了解消费者的需求。

创新是永无止境的追求。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17 亿美元。这种投资带来了回报，宝洁每年申请近20000项专利，成为世界上最具创新实力的公司之一。

注重消费者也是宝洁企业文化的一部分。宝洁不断收集的消费者意见和建议帮助宝洁提高了产品质量，也使世界各地的消费者获益匪浅。

案例二

华为如何使“狼”文化落地

华为的“狼性文化”是一种带有野性的拼搏精神，在团队文化中得以呈现，那就是对工作、对事业要有“贪性”，永无止境地去拼搏、探索。

华为成立于1988年。经过艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港地区、欧洲、中亚。

华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。

1997年，企业文化项目，华为投资百万元。

1998年，与美国合益集团合作进行人力资源管理变革，投资数百万元。

1999年，华为又以5000万美元的价格聘请IBM的顾问，在流程管理方面向其进行咨询。

结果：华为1996年销售额是26亿元人民币，2008年华为的全球销售额达到183.3亿美元，75%来自国际市场，被誉为“中国国际化最成功的企业”和“在国际市场上最具竞争力的中国企业”。

华为公司之所以能使“狼”文化落地，离不开这四条要素：制度流程化、行为习惯化、评估机制化和文化制度化。

华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行企业文化建设，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。

案例三

德胜（苏州）洋楼

高尚源于知止——德胜（苏州）洋楼公司，成立于1992年，专门从事美式木制别墅建造。年销售额4亿～5亿元，员工不到1000人。目前，它占据了国内木结构别墅70%以上的市场份额，但始终固守本分，决不贪大求全，随便扩展业务。尽管国内房价“涨”声不断，但10多年来，德胜对客户的报价一直是4950元/平方米，纹丝不动。

当有记者问：“为什么不迅速扩张、做大，然后上市呢？这不是理所当然的事情吗？”

“谁说一定要上市？我们只要做强、做精，不想做大。”公司董事长聂圣哲说，“我要做瑞士名表那样的企业。”

不贪大求快的优雅生存、不耳提面命的无为而治、董事长的价值观让蓝领工人也能践行……德胜（苏州）洋楼公司的案例，呈现了这样一个“企业乌托邦”。当我们用“高尚”来总结企业破茧而出的秘密时，不难发现，企业管理本身并没有太多奥秘，恰恰由于做到了快乐劳动、真诚待人、严于律己，德胜公司才成为了“凤凰”。

公司给没有住房的员工提供免费宿舍；员工一日三餐在公司食堂就餐只需5元钱；自动贩售机里的饮料1元钱一瓶；公司理发室提供5元/次的理发服务；公司鼓励员工学车，报销一半学车费用；员工领到驾照之后可以向公司借车使用，费用是20元/天；公司给所有员工都购买了商业医疗保险和商业养老保险。

该公司号称拒绝商业贿赂，“决不同流合污”。所有职工报销不需要领导签字，员工家有急事可以立即向公司借钱，借款额度高达十几万元。

该公司只有一个销售员，为了保证质量，不得不推掉许多订单。

公司的人员流失率很低，大部分员工都工作了5年以上，工作10年以上的也不少见。