第一部分 打地基

第一章 清除认知惰性

2003年，也就是在我接任霍尼韦尔公司首席执行官一年之际，我前往亚利桑那州凤凰城的航空航天部门检查工作。当时我正在全力主导霍尼韦尔的文化变革，但整个航空航天部门却不太买我的账。原因倒也简单，该部门的主管——我姑且叫他里奇——也曾经竞逐我现在的这个职位，但可惜未能竞逐成功，因此多少有些愤懑不平。我希望通过这次行程强化同里奇及其团队的关系，贯彻我对公司短期及长期目标两手抓的理念，为他们的部门业绩提升献计献策。

一开始进行得很顺利。我同里奇团队的成员一一握手，感觉他们彬彬有礼，而且对我也没有敌意。我们聚集在一个会议室里，然后团队成员开始向我介绍各自的战略规划。我翻了一下已经摆在桌子上的那份报告，发现它还很厚——大概有150页，而且里面有很多图表。我当时就想，这糟糕了。在此之前我就发现，霍尼韦尔的高管和经理经常会把汇报搞得特别冗长。他们喜欢用超出所需的事实、数字和评论应对尖锐且批判性的质疑。“看上去你们已经做了很多思考，”我指着厚厚的报告说，“我已经迫不及待想听了。”

里奇朝他的一名团队成员点了点头，后者便开始做汇报。一开始是对整个市场的概述，没什么问题。但几分钟之后，等他讲到第五页的时候，我让他暂停，并询问Primus Epic项目的情况。Primus Epic是我们正在研发的一种非常棒的驾驶舱航电系统，该团队向我保证，该项目目前正在按计划的时间和预算进行。一两页后，我又就如何保证我们在辅助动力单元这一产品线上的领导地位提问。所谓辅助动力单元，就是为地面飞机提供动力的引擎。尽管里奇的团队成员回答了我的这个问题，脸上还挂着微笑，但看得出来他们有点儿不爽，他们私下交换眼神的动作似乎是在问：“这家伙行不行啊？”汇报继续，但仅过了5分钟，在幻灯片讲到第14页时，我又打断了他们，询问起我们在最大项目上超支8亿美元这一问题。

里奇此时憋不住了。“你知道，德威，”他说，“如果你不介意，我觉得还是让他先讲下去，后面我们很快会涉及这个问题。”

我瞥了他一眼说：“我现在就想知道答案。”

“真的，待会儿就讲到了。我向你保证，你所有的问题都会有答案。”

“好吧，”我说，“我相信你。在哪一页？”

他瞅了一眼自己的一位团队成员，后者马上快速把材料翻阅了一遍。“在第36页的上面。”这位主管说。

我翻到第36页，浏览了一眼上面的图表：“不，这张图表只涉及Primus Epic的超支问题。我想了解我们超支的根本原因。是估算出了问题，还是执行出了问题，抑或其他问题？我希望大家能够准确估计真实成本，然后以此为依据制订方案，推进执行。”

里奇狠狠地瞪了我一眼：“德威，汇报继续之前，我必须说我反对你这种开会方式。为了给你做这个汇报，我们可是花了大量的时间和精力。希望你能展现尊重，把汇报听完。”

“我明白，里奇，”我说，“但我们要搞清楚汇报的目的。如果我来这儿只是为了看你们作秀，那你说得对，我坐在这儿随便听听就行了。但如果这是为了让我了解你们的业务，发现问题，那你的整个汇报就要以我为主，方便我了解情况。所以我需要随时提问，等我得到我需要的答案后你们才能继续。明白了吗？”

里奇的态度软化下来，我也终于得以能够以一种严谨高效的方式审视业务，为接下来的短期和长期管理寻找机会。令我感到懊恼的是，我们的航空航天业务已经变成一块极度自我粉饰的业务。他们把各种杂七杂八的成本硬塞进预算，表面上却总是遮遮掩掩，这种做法给组织带来了极大的压力。为了实现业绩目标，公司不得不在整年中拿着各种短期方案东拼西凑，这其中就包括实施更为激进的会计政策以及同客户和其他机构展开某些特别交易。这算是我见过的最不正常的业务经营手段了。

从本质上说，将短期和长期管理合二为一的关键，并不在于对特定流程、政策乃至策略的改变，而是应采取一种有别于当下且更为智慧的思维方式。在实现短期业绩的同时为明天播下种子，这比任何单一目标的达成都要难上加难。实际上，很多高管和经理都已经在这个方向上打退堂鼓。为了躲避这种短期—长期双重目标任务，他们不仅拒绝提出尖锐的问题，而且还带头逃避各种深入调研。他们追求短期目标的同时却不热衷于寻找创新和投资的新方法，相反，他们落入传统策略、政策以及流程的窠臼，全然依靠各种会计伎俩交差。

千万别让自己变成这样的人。你完全可以同时实现短期和长期目标。当然，这也意味着你必须季复一季、年复一年地思索探究。给自己、团队以及组织多一点儿压力，以一种比以往更为深入的姿态，认真思考一下客户、市场以及流程，培养一种严谨分析和关注细节的思维能力。对自己和他人提出具有挑战性的问题，不找到最佳答案誓不罢休，即便这意味着你需要面对残酷的现实。你现在就要下定决心，从今往后再也不做被动的业务监督者，而要成为一个认真、专注、诚实的业务研究者。