推荐序三
沈达理
霍尼韦尔全球高增长地区总裁
2004年9月1日，我以霍尼韦尔中国区新任总裁的身份，步入了其位于上海市中心的办公室。在混乱无序的前台等待了许久之后，我才被带到自己的办公室，一个已经空闲数月之久的位置。办公桌上积了一层厚厚的灰尘，这不禁让我想起，早在6个月之前高德威面试我时，他就坦陈霍尼韦尔对中国市场缺乏足够的重视。通用电气尝试收购霍尼韦尔的举动严重影响了公司在亚太，尤其是在中国的发展。大多数高管已经各奔西东，公司里到处都能感受到巨大的管理真空。
用一块湿布擦干净办公桌和家具之后，我在空荡荡的办公楼层里快速巡视了一圈。几乎没有人正眼看我，也大概没有人知道我是谁，我在这里干什么。整个楼层弥漫着一种呆滞的安宁。我跟几个人打了招呼，做了自我介绍，从大家的反应中感受到了普遍的忧虑和恐惧。之后我回到办公室，向窗外望去。熙熙攘攘的上海，到处都是正在施工的起重机，川流不息的人潮和车辆让人倍感振奋。城市遥远的天际线散发着这个大都市的繁荣与活力，与我们陈腐的办公室形成令人窒息的对比。
我回到办公桌前，思忖起自己的这次职业选择。我并不想太早妄下结论，但这间办公室着实不同于过去10年间我在上海待过的其他地方。眼前明明是寂静的，却让人震耳欲聋。说自己有点失望未免有点轻描淡写，然而再仔细一想，我其实对眼前这一切也早有些许心理准备。毕竟，我加入霍尼韦尔不是因为它已经在全世界都取得了成功，不是因为它在中国是一家领先的跨国公司，也不是因为它有良好的绩效文化。关于这些问题，高德威早就警告过我。他的雄心是要将这家业绩不佳、以美国为中心、企业文化支离破碎、经营组合分散、技术不足的多行业巨头转变为一家真正世界级且全球领先的科技公司，并对世界各地的人的生活产生积极影响。我相信他描述的这个愿景，并且接受他的逻辑。所以，在那天早晨，我非但没有灰心丧气，反而用一封发给高德威的热情洋溢的邮件开启了我此次旅程的第一步。
发件人：沈达理
收件人：高德威
发送时间：2004年9月1日星期三08:59
主题：第一天
德威，这是我在霍尼韦尔正式工作的第一天，请允许我谨以这封简短邮件向您致敬！能够加入贵公司，并成为公司领导团队的一员让我倍感兴奋和荣幸。霍尼韦尔拥有丰富的人才、卓越的技术以及优秀的文化。我期待成为这个传奇的一分子。谢谢你给了我这么好的机会。
祝好！
沈达理
此时，霍尼韦尔总部所在地新泽西州莫里斯敦正当深夜，所以我觉得大概第二天才会收到高德威的回信。但没想到，仅仅几十分钟后，高德威就给我回信了，而这封信的风格也是一如既往简明。
发件人：高德威
收件人：沈达理
发送时间：2004年9月1日星期三09:41
主题：答复：第一天
这将是一趟精彩旅程。你会爱上它的！
这封信为我同高德威在接下来15年的合作定下了基调，而我们携手开启的，正是21世纪最伟大的工业转型故事之一。无独有偶，我每5年都会给高德威转发这封邮件，为的就是告诉他，我们仍然沉浸于这趟精彩旅程，而我又是多么乐在其中。他也会马上给我回信，寄语未来5年，期许会有更加精彩的挑战。
霍尼韦尔转型的故事现在已成为传奇，并在这本书中得到详尽介绍。中国和其他高增长地区是这一转变的重要组成部分。我期望能以这篇简要的文章，为大家概括霍尼韦尔这则故事的几个重要亮点。
借口和托词
在接下来的几天中，我和各业务线的领导者召开了一系列评估会。由于这些领导者都不希望自己的那一亩三分地受到集团层面的干预，因此他们对相关的评估活动颇为抵触。2004年，霍尼韦尔在中国的年销售额仅为3.6亿美元，约占全球销售额的1%。除了工厂的工人，我们的一线员工和领导加起来也只有500～1000人。我们没有一名真正意义上的市场营销人员。没有人知道我们到底赚不赚钱，因为我们的体系并不提供国家层面的准确数据。我们的预期增长率为4%，这对于我们的美国管理者来说似乎已经够好了，毕竟他们在传统市场的业务一直萎靡不振，而且每况愈下。然而，中国的GDP（国内生产总值）正在以每年10%以上的速度增长，工业增长更几乎是这个速度的两倍。从一开始我就很清楚，我们正在丧失市场份额。我们要么对此浑然不觉，要么则不断用各种故事和托词欺骗自己，我们总是说在中国开展业务太难了，又说作为一家跨国工业企业，我们在中国存在各种不平等的劣势。
我在会议上听到各种各样的借口——知识产权保护不力、山寨、不公平商业行为、价格敏感、劳动力不稳定、法律体系不健全、地方能力不成熟等。当然，在过去10年里，当我在众多的中国本土和跨国公司工作时，我也听到许多同样的抱怨。但霍尼韦尔仿佛是把所有劣势都占了，并且还有自己的特殊毛病。我们简直可以用这些借口和托词掩饰自己的所有缺陷。此外，我们只使用符合我们精确产品特性的市场分类计算市场份额，这意味着我们永远不会面向更广泛的市场，也不相信会有很大的市场需求，哪怕只是在很小一部分的细分市场。职能部门也好不到哪儿去。我们的政府关系能力很弱，这致使后者对我们印象不佳。我们的品牌也几无识别度。
重要的是态度和行为
我就任后的第一次出差是前往位于深圳的一家工厂。这家工厂拥有800多名年轻女工，生产的产品则销往全世界。我们每个班次的产能利用率不到60%，工厂业绩不佳。然而，工厂清一色的香港管理团队却一直为他们的成就而自鸣得意。他们在远离车间的管理层会议室中高调展示着霍尼韦尔的五项战略举措和十二项行为准则。墙上挂着关于我们产品的彩色海报。但让我们的经理们极为失望的是，我竟然坚持要和工厂的工人共进午餐，他们觉得我开了一个错误的先例。
我从那顿午餐中了解到很多情况。我和工厂的很多工人进行了交谈，这些年轻人来自中国各地，他们会把赚到的钱寄给家人，他们也会努力攒钱，以求能在返回老家后过上更好的日子。我询问了他们的工作情况，以及为何选择到霍尼韦尔来工作。我问他们如何看待霍尼韦尔的五项战略举措和十二项行为准则。没有人知道我在问什么，也没有人能说出其中的哪怕一条行为准则。事实上，很多人根本没有意识到，公司的名字早在10多年前就已经改成霍尼韦尔，他们还以为是在为之前那家老合资企业打工。他们只是觉得这里能提供安全的工作、生活环境，收入不错，又不会受伤，这已经让他们心满意足。在企业文化认知上，我们的管理者和当地员工之间存在明显的错位。
我了解得越多，就越能感受到整个企业文化的支离破碎。在和霍尼韦尔合并前，皮特威就在中国设有工厂，其文化对合并后的公司仍影响深远。此外，老联合信号和霍尼韦尔之间的敌对情绪也仍旧留存。几年前通用电气试图收购霍尼韦尔，结果让公司的整个亚太地区部门遭受重创。据我所知，当时负责霍尼韦尔项目的通用电气高管认为欧盟最终会批准这项收购，因此对当时的霍尼韦尔团队说，他们待在通用电气不会有任何未来，应当早点看看别的机会。时值亚洲和中国的经济繁荣期，各地都在纷纷招揽高端人才，而此时公司里的那些表现优异者发现局面已难以维持，于是纷纷另谋高就。表现不佳者则在等着裁员补偿，但可惜收购最终失败，他们想要的补偿也最终没能等来。到最后，公司只剩下一片残骸。
在我就任后的第一个星期里，针对人力资源的评估会可以算是最让我震惊和警醒的一次会议。我想和我们的人力资源主管交流一下，对关于员工的方方面面都做个盘点。我要求这位人力资源主管第二天就跟我汇报，但没想到遭到对方百般推辞。对方说需要时间进行准备，于是在几番讨价还价之后，我们把会议时间定在下一周的周一上午。开会那天，当我走进会议室时，人力资源部门员工之间急促而大声的对话戛然而止。我立即注意到他们都是在用广东话沟通，于是我也以一句轻松的本地方言开场，请他们开始做汇报。
整个会议他们汇报的情况简直就是一场灾难。组织架构图没有更新，薪酬结构不一致，绩效评估非常随意，人才梯队全无设置，对员工发展和管理的总体办法更完全是随心所欲和临时拍脑袋的结果。公司有17种不同的福利项目，但我们超过60%的员工甚至连基本保险都没有。我们的人力资源管理完全由非本地员工负责，这帮人在本地人和外国人及海外华人之间挖了一道“我们vs他们”的鸿沟。我接着问他们来自哪里，家住何处。这是一个猝不及防的问题，因为这些人不想让我知道他们都住在香港或者亚洲其他地方的安乐窝，只是偶尔才到中国大陆出差。但我坚持要问，并且最终得到了答复。我问为什么没有任何本地员工参会，他们答复我说，本地人不够成熟，无法处理薪资、业绩以及人才发展之类的敏感问题。他们跟我保证，这些问题最好还是由经验丰富的海外专业人士来处理。他们完全没想到我对这种言行早已了如指掌，依我所见，这种20世纪90年代在很多企业盛行的所谓惯例其实是一种恶习。对大多数企业而言，这种做派早已是前朝旧事。也正是因此，我对我们的企业文化和未来工作的担忧更深了。若霍尼韦尔全球有朝一日破产，中国业务肯定难辞其咎。
在向前探究的每一步，我都会回想起半年之前高德威在面试我时和我进行的对话。那天是圣帕特里克节，我前往他在华盛顿特区的办公室和他见面，当时他还应景地打了一条绿色的领带。那一阵子，他正在国会为霍尼韦尔的环保官司多方奔走。在讨论我这个岗位以及在亚洲和中国的工作需求时，高德威对各种问题和霍尼韦尔的不稳定状况直言不讳。对他而言，我们现在是上了一条破船，而他的志向就是要满怀信心一鼓作气地把这条船修理好。全球化正是修好这条破船的支柱举措之一，但高德威认为，要想实现全球化，霍尼韦尔必须从中国启航。在他看来，我们在中国的表现不佳，而这正是他执意解决的问题。高德威坚信，如果中国的业务做不好，世界其他地区的业务就更不用谈了。他对全局看得非常准。中国正迅速成为全球工业巨头，并且拥有所有必需的要素。对于跨国企业而言，现在正是建立深厚影响力，打造品牌，扩大产能，以及为未来几十年打造基础的良机。高德威相信，如果我们不能在中国取得成功，我们在其他地方的成功都将没有任何意义。因为中国既是我们最大的市场，也是我们最大的潜在竞争对手和商业伙伴。当时这并非一种普遍观点，而高德威则是为数不多拥有如此明确信念的全球首席执行官之一。他希望能够直接听到来自中国的反馈，而他想要聘请的是一位实干家，而不是一个象征性的管理者。他也不想重复其他工业跨国公司在中国的平庸表现。他知道这是一项艰巨的任务。在我就职一周年并接受绩效面谈时，他跟我说他非常满意我在第一年的表现，因为这份工作着实充满挑战。
他说在这个职位上有很多传统的候选人，但最终之所以选我，是因为他想追求一些不同的东西。他对我的背景和经历非常感兴趣。我在中国已经待了10多年，和跨国公司、本土企业以及国有企业都深入打过交道。我能说流利的中文还有其他几种语言，对东西文化中的细微差别有着深入见解。不过，高德威说，最终他之所以对我产生兴趣，是因为我坚信跨国大公司在中国能有所作为，对霍尼韦尔的潜力感到振奋，并且拥有多年在中国经营企业的经验。他认为我有发展业务的明确态度，能够做出必要的变革举措，而不仅仅是做一个全球掌门人。另外，他相信我能够让全球业务的领导者们更好地理解中国的本土业务需求，并能和他们精诚合作，以做出任何必要的改变。事实上，正是这种清晰的使命和高德威富有感染力的激情打动了我，让我最终加入他的团队。
在最初几周里，我做出的首批决定之一就是要从文化的角度解决我们的问题。我打电话给一家顶级猎头公司的一位老朋友，请他为我们物色一位懂得如何使标准企业文化兼具全球和本土特色的世界级人力资源主管。我想要的是一个实干家，而不是一个空谈家。以任何标准衡量，这都是一个苛刻的要求。我面试了许多候选人，最终有一个人脱颖而出。他的名字叫叶能斌，是一位在中国生活了几十年的新加坡人，也在其他公司做过同样的事情。他是我聘请的第一个员工，在随后的10年中，他在为我们于中国创造高绩效文化方面发挥了关键作用。
涡轮一条街
我收到的首批请示之中，有一项是让我授权当地警方对一些中国本土企业的工厂进行突击检查。这些企业“无耻”山寨了我们在汽车市场的旗舰产品——盖瑞特涡轮增压器。他们大肆刊登整版的杂志广告，虽说产品名字都是“卡瑞特”“帕瑞特”“法瑞特”等变体，但展示的产品却和我们的一模一样。警方成功端掉数家类似企业，并打算继续开展突击检查。我问他们这样的企业到底有多少，行动的成效到底如何。答案让我大吃一惊，类似的企业有100多家。同样让人惊讶的是，尽管警方在不断关闭一些公司，新的山寨企业却在源源不断地冒出来。他们开玩笑说，这就像是在玩《打地鼠》游戏。
我本能地感觉到，我们的行动并没有从根源上解决问题。我们只是在做表面文章，而那么多企业之所以非得复制我们公司的产品，背后肯定有其合理理由。在与高德威的交流中，我了解到他的意思是，先要“收集事实”，并且一定要考虑清楚再行动。于是我决定不再批准任何突击检查，并试图了解问题的根源所在。我到著名的“涡轮一条街”探访了不少抄袭我们的企业，并与它们的老板进行了深入交流。我很快就明白了，问题显然不在于它们，而是出在我们自己身上。我们的涡轮增压器拥有独特技术，能将发动机性能提升20%~30%，因此也可以减少气体排放，而后者也正是中国政府迫切希望实现的一项目标。但是我们的所有技术都是在西方设计的，即便是我们的中国工程师，也都是基于全球化的汽车平台工作。之后我们会将我们的西式解决方案“本土化”，以适应中国市场。不用说，这使得我们的产品在性能和价格上都和本土产品存在巨大差距。我们的中国客户原则上会选择我们的涡轮增压器，但由于它在设计时就没有考虑中国燃油的质量、路况以及其他众多的本土具体问题，所以这些客户根本无法将其用于大规模生产。此外，西方的过度设计和供应链使我们的成本远高于中国制造商可以承受的水平。这就吸引了大批中国企业家凭借当地的响应速度和供应链优势，以快速迭代的方式复制我们产品的概念和设计。他们可以在几个月内就生产出适应本地需求的产品，而且价格更加实惠。鉴于当时的中国还没有建立真正的品牌，模仿也只是一种顺理成章的行为。创业做涡轮增压器可比开餐馆容易多了，毕竟后者需要申请更多执照和做出更多创新才能取得成功。
我和我们的团队讨论了这个问题。他们的观点是，在这种情况下，我们不可能与“中国”竞争。他们声称，中国市场的确需要一款质量上乘的涡轮增压器，但由于知识产权保护、本地供应链以及大量模仿者等问题，我们根本制造不出既让客户负担得起，又能让自己赢利的产品。看上去，我们已经束手无策，但我并没有被说服。
我又找高德威商量这个事情。这是我俩关于中国的一系列讨论中的最早期对话之一。他极为坦率，并希望我们能够畅所欲言，无所顾忌。他对这个话题非常感兴趣，但一开始并未发表任何意见，只是专心倾听。为了弄清这件事，他也问了我不少问题。然后他以一颗没受到霍尼韦尔老习惯影响的“新鲜”头脑来征求我的意见。我告诉他，我们的方法太西方化了，我们解决问题的方法是发明一把“钥匙”，然后再找一扇适合它的“门”，而没有了解中国真正需要什么。我们的涡轮增压器是为使用欧洲高质量燃油，续航25万英里或更长的汽车设计的。但中国最好的车在报废时也跑不到这个数，而且它使用的燃油质量要差得多，含硫量也高出两个数量级。我们需要一种“在本地，为本地”的理念、设计、制造、销售和服务。高德威一边询问和质疑，一边提供指导和建议。在讨论结束时，很明显他已经完全认可在中国独立开发产品的建议。他要求我们组建最好的团队，并与中国本土汽车制造商合作，以“制造”一款真正的“本地对本地”的涡轮增压器。他没有关注模仿者和他们的假冒品牌，只是要求我们变得强大、富有创新和创业精神。他多次重复“总设计权”的问题。这对我们来说将是一次重大的文化变革，他对此心知肚明。我们总要有新的开始，而现在就是开始之时。东方服务东方（East-for-East，E4E）的理念，就这样应运而生。
东方服务东方
虽然当时我们还没想好如何命名这个理念，但我们的团队却在这种理念的驱动下，开始思考真正能解决中国社会基层问题的新方法。以我们的涡轮增压器业务为例，在不到一年的时间里，我们就有了一个起始客户，一个本地专门的工程团队，一套适应市场的设计，一个完整的端到端解决方案。在每次关于中国业务的评审会上，高德威都会进行质询，发表意见。他给予团队指导，提出更高要求，并且提供全程支持。没过多久，我们满足本土客户精确需求的涡轮增压器就实现本土化生产。更重要的是，由于一切都实现了本地化，我们产品的价格也更具竞争力。在接下来的两年中，中国本土的12个汽车制造商中有11个成了我们的客户。霍尼韦尔盖瑞特涡轮增压器成了超级品牌。在不到5年的时间里，大多数所谓的模仿者都自行关门大吉，只剩下三家提供售后服务的小型本土企业。再也没有必要搞突击检查、关停、法院禁令这些东西。鉴于我们在中国树立了强大的涡轮增压器品牌，我们也开始利用法律制度增强我们在中国法庭上的品牌话语权，并且奏效。我们以本土化方式赢得本土市场的必胜信念最终得到回报。
伴随着这种持续的努力，我们开始以同样的方法思考其他各项业务。我们一个接一个地审查我们的产品业务，以确定是否有通过E4E开展全面反思的机会。没过多久，几乎所有的业务就都与当地的产品行动委员会（Product-Action-Council，简称PAC，负责制定端到端的本地决策，并将产品推向市场）制定了正式方案。在我们所有的本地和全球业务讨论和评审中，E4E业已成为一种通用语言，高德威也会定期询问全球各业务的领导者其E4E项目的进展。要做好E4E，关键在于确保它不仅仅是全球产品的本地化，而是要在概念阶段就成为采用本土设计的真正产品。这就是我们能保持可靠和强大的秘诀。
E4E稳固下来之后，高德威又对团队提出新要求：如果我们能够开发出适合中国需求的本土解决方案，并且取得常胜，我们为什么不能把同样的产品和服务带到其他新兴市场？毕竟，我们在中国面临的挑战和在其他快速发展的经济体中并无太大不同。为了应对这一挑战，我们启动了一项名为东方服务世界（East-to-Rest，E2R）的新计划，誓将中国的创新和解决方案带到世界其他地方。
短短几年中，我们在很多新产品类别上都成了中国市场的佼佼者，而且由于我们在中国所研发的这些产品颇具竞争力，我们也在世界范围赢得了胜利。到2008年，我们在中国的销售额超过10亿美元。这让我们的员工倍感自豪和振奋，他们现在一身干劲，并相信这个国家面貌的翻天覆地改变也与自己的努力不无关联。工作变得更有意义，成为自豪的源泉。我们不仅能够吸引优秀的新人才，而且人员流失率也显著下降，这说明我们能够留住顶尖人才。
一字之别
我们在E4E和E2R项目上的成功并没有让我们产生松懈和一丝的舒适心理，而是进一步激励了我们的员工开展方法创新，赢得现在和未来。在关于市场的讨论中，我们注意到我们经常把自己同西方的竞争对手相比较——通常是10到15家在全球与我们展开竞争的公司。不过，到目前为止，我们比大多数公司做得更好，赢得了市场份额，发展势头也不错。接下来我们的方向在哪里？显而易见，西方公司已不再是我们的主要竞争对手，取而代之的是中国新兴的本土公司。这些企业已经开始打造优秀的产品，对客户的了解也非常深入，品牌知名度也越来越高。
我们决定开展一项足以决定我们未来10年特性和命运的大胆行动。这项行动就是，今后我们将不再盯住全球竞争对手，而是要把最佳的本土竞争对手作为我们的标杆。我们要重新审视运营的各方面，包括研发、供应链、产品、渠道和人员等，以确保我们能与本土对手展开正面竞争。我们为每一项业务开发了测量、基准、问卷和自我评估工具，并根据竞争力对我们自己进行排名。我们把这项行动称为“成为一个中国式竞争者”（Becoming a Chinese Competitor，BCC）战略。
怀着热烈的兴奋之情，我带着中国团队奔赴美国参加全球业务评估会，并借此向高德威和公司高层管理团队推介我们的这个新理念。在华盛顿特区的执行董事会会议室，我们向大家介绍了这套名为BCC的方案。整场会议充盈着热烈的辩论和讨论，而且经常爆发出笑声和愉悦之情。实际上，由高德威主持的会议一向如此。但是在高德威做出决定性总结发言之前，没有人知道这场会议的结局。高德威首先说，他非常喜欢BCC的想法、路径以及整体的哲学理念，但是它对于我们的命名有一个很大的疑问：“有了这么多令人兴奋的故事、程序和方法，你们为什么满足于仅仅成为‘一个’（a）中国式的竞争者？现在已经有很多公司有这样的提法了吗？那还有什么值得激动的？如果你们想做好这件事，你们就应该成为‘中国式竞争者’
，这才是让我感到兴奋的事情。”整个会议室先是陷入了沉默，但数秒之后，我们的中国同事就开始露出微笑，接着是响彻全场的肯定和欢呼之声，整个会议也由此到达高潮。最后高德威说：“把一个中国式的竞争者改为中国式竞争者，我会一年两次亲自评估项目进展。”
开拔令下达后，我们重新审核了调查问卷和自我评估工具，然后对整个流程做了彻底变更。我们的目标是成为每个领域的市场领导者，而不仅仅是参与者。
BCC成了霍尼韦尔中国的经营指南。我们依此创建了方法论、培训研讨会、工作坊、测量标准、技术和工具，以使我们能够在世界上最具活力和竞争的市场上赢得领先地位。高德威也信守承诺，每半年都会抽出半天时间亲自过问BCC的进展。这对我们非常重要，也充分证明了这件事对他的重要性。到2013年，霍尼韦尔中国的营收仅次于美国，同时也成为公司全球增长的最大贡献者。华盛顿会议上的一个看似简单的单词变化（把a变成the）改变了大家的思维方式，转变了聚焦点，也激励了整个团队。
高德威管理团队中有几个人坚持认为，要想在中国取得成功，我们必须进行收购或成立合资企业。他们认为我们力量太弱，靠自己根本无法取得成功。依照我的经验，我知道这是一个不明智的想法，而且困难重重。高德威则认为这会让我们变得懒惰，所以我们必须建立和强化自己的有机增长引擎。他知道，虽然这样发展速度会慢一点，但从长远来看，它将更可持续，更有利可图。凭借E4E和BCC，我们对本地化的不懈坚持以及严格执行，我们在没有任何收购或合资的情况下实现了惊人的增长。我们设定了20%的增长目标，这已经远高于之前4%的增长率，但实际上通过变革，我们多年来的增长远超20%。更为重要的是，通过自我有机发展，增长文化如今已变成我们DNA（脱氧核糖核酸）的一部分，其他公司很难复制我们的成功。
徒有其表？
我们在中国的成功吸引了众多竞争对手、媒体和公众的注意。在没有任何直接广告的情况下，相比在大多数其他市场，我们在中国获得了更高的品牌认知度。华尔街很快注意到我们，我们的各个网站也都被访问请求挤爆了。他们将我们作为在中国运营的全球跨国公司的标杆，并经常将我们的E4E和BCC战略视为我们在整个市场赢得胜利的创新法宝。我们正在其他全球工业企业尚未涉足的领域开天辟地。但华尔街分析师的一个问题和担忧是，我们进军中端市场，以及展开本土竞争的做法是否会侵蚀我们的全球利润率。在中国，我们是真的赢利了，还是只赢了市场份额，亏了钱？用美国的一句俚语来说：“你的汉堡里面到底有没有牛肉？”
高德威要求我们对业务进行彻底审查，并测算我们在当地的赢利情况，以确保所有相关讨论的准确务实。经过一波时间不短的痛苦操作，我们得到了答案。结果震惊了所有人，我们不仅在中国赢利了，而且也为全球利润的增长做出了贡献！我们在中国赚到的钱比其他大多数市场都多。在开展细致的审核时，我们认识到，这些成果在很大程度上都直接归功于我们的E4E和BCC战略，以及对“the”这个关键字的强调。因为我们实现完全的本地化，我们的成本也根据本土市场做了调整，这样我们可以既让产品价格具备竞争力，让客户负担得起，也能实现赢利。我们的质量和客户服务绝没有打任何折扣。当市场清晰了解这一点时，霍尼韦尔就真正成为在中国同类产品的领导者。在我随后与高德威的一次讨论中，我们知道已经实现一个重要的里程碑——我们已经将一种既能赢在当下又能赢在未来的企业文化实现制度化。
外滩的雪茄局
我和高德威许多关于商业策略和方法的讨论，都是在非正式场合进行的——在重庆的街道散步时，在北京的车流中行进时，甚至是在深圳、青岛或南京客户的门厅前等待时。我们一起去过中国的很多地方，每年都会共同出差两到四次。有一次是在2005年5月。当天我们先是和一些内部高管共进晚餐，餐后我就请高德威私下聊一聊。天气很好，我们在上海外滩一家餐馆的露台上坐下，一边抽雪茄一边欣赏外滩的壮丽风景。当时我在这家公司刚刚待了6个多月，高德威就问了我一些一般性的问题，比如怎么看待我们和对手的差距，以及我们应该如何推进一些重大的变革等。
我其实已经为第二天的正式讨论做了准备，届时我会在会上分享自己的数据和幻灯片。但高德威现在就想听听我的大致想法，而我也不想失去这个良机。那天晚上我们就航天工业做了交流。我首先说，中国已经开始新的五年计划，并已经下定决心成为全球航空航天工业的重要参与者。但在当时，中国的很多尝试尚显微不足道，所以就中国是否能够成功建立航空航天工业这个议题，持怀疑论者要比乐观者多得多。但我们对现实和未来有不同看法。高德威听得很专注，同时也积极回应我的观点。他认为，以中国的规模和发展势头，加上这个国家的意志力和执行力，它非常有可能成为全球航天生态系统一个不可或缺的组成部分。
等抽完雪茄，我们也精神百倍。中国正在开启一项规模庞大的事业，霍尼韦尔不仅要参与其中，还要以一个全球领先航空企业的身份帮助中国发展航天事业，并且要在这个全球大趋势中扮演一个长期参与者的角色。高德威决心要为我们在中国的航空航天业务寻找一位世界级的企业领导者，并要求我全力推动配合。
得益于我们的快速执行力，我们很快就从一个旁观者变成中国航空航天事业的真正合作伙伴。当中国宣布开发本土窄体飞机C919时，作为行业技术和思想领导者的霍尼韦尔很快就找到自己的合适位置，并为该平台交付了部分最关键的技术。更重要的是，我们在不损害自身知识产权和商业机密的情况下做到了这一点，并在美国和中国创造了许多新的高价值工作岗位。这是一项真正的双赢。
今天，霍尼韦尔已经被视为中国航空航天工业的真正合作伙伴。我们的产品和技术适用于中国现有的所有航空公司，而随着中国航空航天行业的发展和成熟，我们也将从未来的行业增长中受益。这一切都可以追溯到那天晚上我俩在上海外滩的谈话。至于第二天召开的正式会议则根本无关紧要。
你会说英语吗？
我们在中国面临的问题之一是我们销售团队的效率。这是世界上效率最低的销售团队之一。高德威让我们找出原因。经过广泛调研，我们发现招聘一名新销售的流程中包含了大量的面试，包括很多同我们在美国和欧洲管理者的多次电话面试。显然，能通过这些面试的人都必须熟练掌握英语。事实上，多数学过一门新语言的人都清楚，能用一门新学到的语言打电话绝对说明其对这种语言的掌握程度已经到了炉火纯青的地步。我们坚持使用电话面试，结果淘汰了多数合格的销售人员。我们更倾向于录取那些毕业于外语院校，几乎或者根本没有任何工业销售经验的人。他们中的大多数人都以优异表现通过面试，因为他们能用英语交流。然而，对于在工业领域销售产品和解决方案，他们关于诗歌和经典名著的知识与英语发音却没有什么用处。看来我们的“自然选择”过程解决的是错误的问题。我们得到的是最适合面试的人，而不是最适合市场需要的人。
我们在与高德威及其领导团队的一次战略会议上讲到了这个故事，这件事我至今仍历历在目。他们都听入了迷，并且对我的发现抱有极大兴趣，空气中一度飘荡起咯咯的笑声。但当我提出应当取消对中国销售人员的英语要求时，在场的多数领导者都认为这是一个笑话。这不可能是一个真正的建议。在明尼阿波利斯、莫里斯敦或伦敦的人怎能“选出”最好的中国销售人员呢？对高德威而言，这其中的讽刺是显而易见的。他非常支持我们，并且以一种强调的口吻表示，我们要做的是雇用最好的中国销售人员，如果全球的经理因为不懂中文而不能面试这些人，那是经理们的问题。作为一位只会说英语的美国首席执行官，高德威展现了惊人的敏感度和适应能力。
我们在中国的管理者都很高兴。我们改变了整个招聘过程，并决定取消对英语的要求，以求能够招聘到最好的本地销售人才。我们为他们设计了中文版的培训和发展材料，并赋予他们各种成功必备工具。此外，我们抛弃了低效的按年招聘销售人员的公司惯例，转而改为每月招聘，并持续关注销售人员的业务培训和生产率。这使得我们在中国的销售引擎成为一股令人生畏的力量。
很快，我们的生产力以及我们的客户满意度和员工保留率都有了极大提高。我们逐渐变成真正的本土竞争者。
天高皇帝远
在华跨国公司面临的最大问题之一是，需要不断得到总部的批准和审查。这种干预的冲动非常强烈，当然也情有可原。毕竟，中国远在天边且情况复杂，如果没有精心设计的控制机制和决策表，管理者怎么知道发生了什么。
过于积极的干预带来了许多意想不到的负面后果。最明显的是决策速度会受到流程的严重影响。鉴于中国的发展速度，这也成了导致公司重大损失和客户不满的主要原因，但问题远不止于此。不断在遥远的异地进行决策审查，使得本地管理者的权限遭到严重削弱。这也导致他们不愿意承担在本地做出良好决策的职责，因为给身在远方的上司解释清楚他们的逻辑，实在是一件太过于复杂的事。与中国相反，西方的文化通常是非常直接的，电话中的讨论也通常由我们的西方管理层主导。因此，来自一线的真知灼见根本无法影响公司的日常决策。当事情进展不顺利时，我们的全球业务管理者会抱怨地方管理者，说他们没有把情况汇报清楚。如此一来，地方的管理者就更加失望和不满。这种循环的后果极其恶劣，但又非常微妙，它很难被理解，更难以被打破。
在新泽西州莫里斯敦总部与高德威举行全球战略会议时，我们引用了一个著名的中国俗语——“天高皇帝远”来解释这个问题。公司全球业务的领导者就是皇帝，他们虽远在千里之外，但却在不断给我们心力交瘁的本地经理发出各种指令。这个俗语告诉我们，在古代，中国其实是一个松散的邦联，它名义上是一个“专制国家”，但实际上是一个势力割据的集合体，有各种不同的文明群体。尽管这些不同的地方都尊崇皇权天授，但为了维护中国的统一和繁荣，他们也必须各负其责。如果想经营好霍尼韦尔，我们也必须承认，我们需要本土管理者与我们在精神和价值观上保持一致，但是我们也要认识到天高皇帝远，所以必须让这些人拥有因地制宜进行决策的权限。
高德威非常喜欢这个故事。会议室里爆发出一阵笑声，我们也转向了另一个话题。但他记住了这个典故。在之后的工作会、评审会以及员工大会上，高德威经常用这个俗语来强调给地方领导者赋权的必要性。他经常说，他希望地方管理者“只请求谅解，而不请求许可”，他还鼓励我们的全球领导者要对距离和空间有敬畏感。他成为赋权和决策本地化的倡导者。结果非常出人意料，我们的决策速度不仅变快了，而且决策质量也提升了。我们的领导者感受到了尊重，因此备受鼓舞。我们也因此吸引了更多适合公司的高层领导者，他们也真心感受到霍尼韦尔是一家真正具有本土特色的全球公司。我们的客户也立即感受到这种影响，而且迄今为止，这仍是霍尼韦尔在中国和全球的显著特点之一。
高德威一直在想方设法加强对本土员工的授权，减少组织的繁文缛节。他认识到，在中国管理者与其全球领导者进行讨论时，总部往往很难理解当地情况的细微差别，因此对于大多数要求，最简单的回答往往就是一个“不”字。他理解到，在中国文化中，公开与上司或外国客人表明意见不一致会被认为是不礼貌的，而美国文化往往过于直接和强势。为了解决这个问题，高德威传达了一个简单有力的信息。他告诉中国团队：“不要在听到第一个‘不’字时就终止对话。只要有必要，就要继续交流，哪怕这需要五个回合。不要以为对方什么都懂。”这个信息的含义有些微妙，但通过反复强化，最终高德威把它植入中国领导团队的DNA，并使之成为我们领导者预期行为的一部分。
高德威经常说，要同时做两件看起来相互矛盾的事情，这是一个优秀领导者的标志。他把这种理念贯彻到一切工作里，当然也包含在这个决策之中。我们需要能够快速决策的管理者，我们也需要高水平、高质量的管控。我们不需要妥协就可以实现这两个目标。这正是一个真正行业领导者的标志。
中国的真朋友
2008年5月12日，我们的公司专机在重庆降落，之后我们按照预定行程与重庆市长及其团队会面。但在会面期间，我们注意到有许多人在紧张地出入会议室。有人告诉我们，在距离重庆几百英里的四川汶川地区发生了7.9至8.0级地震。地震灾害的消息陆续传来。重庆市长虽然竭尽全力保持待客之道，但在座的所有领导都看到他的忧虑和不安。高德威叫停了会议。他告诉市长，对地震的发生深表难过，尽管震中距离重庆尚远，但他应该以此为重，先去处理相关事宜。
这并非寻常之举，但市长还是深感欣慰。他对高德威的理解表示了赞赏和感激。事实上，高德威已经决定，为了减轻这座城市接待他和随行人员的负担，他会马上离开重庆前往北京。这确实让当地官员松了一口气。我们和他们道别，祝他们一切顺利，就动身去北京了。
当我们逐渐了解到这场灾难的严重性时，飞机上的空气也几乎凝固了。就在回程的路上，高德威决定要以诚意的姿态投入抗震救灾工作。他给重庆市长写了一封亲笔信，并派人尽快送出。这想必是全球企业领导者的第一笔救灾捐助。后来我们了解到，这场地震夺走了8万余人的生命，超过37万人受伤，许多儿童和家庭因此遭受重创甚至陷入绝境。
灾难让高德威深受触动。在一个多月后，高德威被时任美国总统乔治·W.布什任命为美国代表团成员，亲赴地震灾区慰问。我有幸和他一起经历了那一次刻骨铭心的旅行。我们在极端恶劣的条件下行进了几个小时后到达汶川，会见了当地民众、政府工作人员、受灾的家庭和儿童。地震造成了毁灭性的灾害。高德威当即决定，要在受灾地区捐献一所小学。他亲自过问了这一事项。他要求选用最好的承包商，并要求加快工程进度。
2009年5月12日，在汶川大地震一周年之际，我们在四川秀水地区建立的第一所小学——霍尼韦尔联合小学正式启用，当地儿童和官员都为这一难以置信的壮举欢呼雀跃。高德威又指示我们再建一座学校，于是不到一年时间，我们就在另一个受灾地区举行了霍尼韦尔保和小学的开学典礼。高德威做这些事情的出发点非常纯粹，那就是为了孩子们的福祉，他不希望我们借此搞市场营销。
这些善举加上其他的个人公益活动，让高德威赢得了多方赞誉，许多中国领导人都称他是“中国人民的真正朋友”。无论是在时任中国石化总经理盛华仁，时任全国人大常委会委员长吴邦国的眼中，还是在同中国的部委领导，甚至包括同习近平主席和李克强总理等高层领导的会面中，高德威都不仅仅被视作一位全球的商业领袖，他还是一个感动中国人民的伟大个人。在高德威看来，承担起世界公民责任，这也是霍尼韦尔在全世界获得成功的一个必要组成部分。虽然高德威不会说中文，但他给自己取的这个中文名字，寓意要讲诚信，有力量，勇于担当，这也常被用来证明他对中国和中国人民有着深厚的友谊与深刻的理解。
在我们为欢送高德威退休而举办的一次聚会上，中国的同事送给他一份特殊的礼物——一个中国鼎。鼎是一种在中国古代使用的圆体三足礼器。鼎的众多含义中，最重要的一个就是“承诺”。这个鼎就是为了表彰高德威对中国的承诺，是他把中国业务变成霍尼韦尔首席执行官的一项重要关注事项，也是他让公司的最高管理层有了来自中国的清晰发声。高德威为此深受触动，他把这个鼎视为霍尼韦尔对中国承诺的象征，并让我们印制了一本小册子，借用“三足鼎立”这一说法来形象展示我们的这一承诺。这立即引起了我们的员工和客户的共鸣。在高德威所收到的来自世界各地的众多礼物之中，这个鼎成了他致力于推动企业全球化的一个突出象征。
在中国实现的转型很快在印度、东南亚以及世界其他高增长地区得到复制。我们在中国的模式和经验教训成为其他地方的成功蓝图。到高德威任期结束时，以中国为首的高增长地区成为霍尼韦尔有机增长的最大贡献者。
今天，在杜瑞哲的领导下，我们持之以恒推进变革，霍尼韦尔也在不断走向壮大。我们并没有停止思考，也仍然在持续进行创新和本地化。我们已经在中国武汉和印度浦那推出全球大众中端市场战略，并正在迅速转型为一家顶级的软件工业公司。
霍尼韦尔中国的故事是霍尼韦尔全球转型故事中的一个传奇。起初，我们只有不到1000名士气低落的员工，年销售额仅为3.6亿美元，还不到我们全球收入的1%。我们的业绩增长跟不上中国的经济增长，利润微薄。仅用了10年多一点的时间我们就扭转了乾坤。如今我们的本土员工人数超过13000，外籍工作人员仅剩75人。年销售额超过30亿美元，仅次于美国本土。我们现在是创造利润的有机增长引擎。我们现在拥有一批杰出的领导干部和一种高绩效的文化，并拥有充实的后备队伍。无论以何种标准衡量，我们都取得了难以想象的成就，是跨国公司在中国和世界高增长地区的标杆。
我为高德威工作了近15年，一起走遍了中国各地和30多个国家，并根据这本书所总结的原则不断为霍尼韦尔开疆拓土。这本书中的许多原则都直接应用于中国，并取得了巨大的成功。这里的经验教训已然超越国界、语言和文化的隔阂。高德威在这本书中概括的那些卓越商业实践，加上因地制宜的本土改进，就是“赢在现在，赢在未来”的秘诀所在。我们在中国就是这么做的。
现在回想起来，高德威从一开始就是对的。这的确是一趟精彩旅程，我热爱它的每一分钟。
