2.1　将客户融入组织建设中

华为所有的目标都以满足客户需求为导向，充分满足客户需求以增强核心竞争力。实现目标，需要有效的方法。华为的工作方法就是将客户融入组织建设中，建立“从客户中来，到客户中去”的流程化组织，以满足作战的需要。

2.1.1　围绕客户需求设计组织，就永远不会迷航

《华为公司的核心价值观》中指出：“所有组织及工作方向都是朝向客户需求的，它就永远不会迷航。”为了满足市场上不断变化的需求，华为会根据客户需求设计并不断调整组织。

华为成立之初，采取的是单一产品的持续研发与生产、“农村包围城市”的销售战略。为了快速响应客户需求，华为采用的是直线职能式的组织结构，以便集中、快速调配资源，占领市场。

1995年，华为开始从单一研发生产销售程控交换机产品逐渐进入移动通信、传输等多类产品领域，并开始将重心拓展到国际市场。此时，华为面临的客户需求更加多样化，原有的直线职能式组织结构已经无法适应市场需求的变化。于是，华为开始进行管理变革，建立按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司的二维矩阵式组织结构。各事业部和地区公司承担华为的利润责任，华为总部则主要负责重大决策的控制和服务。二维矩阵式组织结构让华为的销售额呈爆发式增长。

随着公司业务的迅猛发展，客户需求与华为提供的产品差距在扩大、研发费用浪费比例和产品开发周期长、客户对研发产品的满意度出现下降等问题逐渐显现。为了突破公司瓶颈，华为开始进行流程化变革，并从2003年开始探索建立以客户需求为导向的产品线制组织结构，形成运营商业务、企业业务、消费者业务三大业务体系。

2013年到2017年，随着网络定制化解决方案、终端产品、云服务等多样化客户需求的出现，华为设计了基于客户、产品和区域三个维度的组织架构，共同为客户创造价值。其中，产品与解决方案中心负责产品规划、开发交付和产品竞争力构建；运营商BG（Business Group，华为的业务集团）和企业BG分别面向运营商客户和企业/行业客户提供解决方案营销、销售和服务；消费者BG面向终端产品用户；Cloud BU（Cloud Business Unit，云业务部）负责构建云服务竞争力。区域组织负责区域的相关资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。集团职能平台则是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台。

为了适应业务的不断变化，2018年，华为又开启了新一轮组织架构调整，将2012实验室、供应体系、华为大学和华为内部服务等原来的服务型事业部，全部划归到集团职能平台，以便更好地对资源进行统一管理。同时将消费者BG作为拥有独立的区域组织，赋予了更大的自主经营权。

截至2021年4月，根据华为官网的资料显示，华为的组织架构中又增加了智能汽车解决方案BU，将ICT（Information and Communications Technology，信息与通信技术）优势延伸到智能汽车产业，如图2-1所示。智能汽车解决方案BU的业务目标是聚焦ICT，帮助车企造好车。

从华为的组织架构的演变历程来看，华为始终以客户需求为导向，不断优化组织架构。只要客户需求改变，华为就会根据变化的客户需求灵活调整组织架构，真正做到了“以客户为中心”。

2.1.2　建设“从客户中来，到客户中去”的流程化组织

任正非说：“如果不规范管理，那么注意越多，人心越乱。”华为在组织架构调整的过程中，也逐步建立起“从客户中来，到客户中去”的流程化组织，通过在流程中统一数据/IT、统一语言、统一方法，让管理日趋规范。“从客户中来，到客户中去”的流程化组织是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。

华为将公司流程分为执行类、使能类、支撑类三类，如图2-2所示。其中，执行类流程是客户价值创造流程，端到端地定义创造客户价值所需的业务活动，并向其他流程提出协调需求，包括集成产品开发、从市场到线索、从线索到回款、从问题到解决四个流程。使能类流程响应执行类流程的需求，支撑执行类流程创造客户价值，包括从战略制定到战略执行、客户关系管理等七个流程。支撑类流程是公司基础性的一些流程，支撑公司高效率和低风险运作，包括人力资源管理、财务管理、业务变革和信息技术管理、基础支持管理四个流程。

华为流程化管理是标准化、程序化、模板化的，但不是僵化的，是根据实际组织运营情况的需求不断优化的。正如任正非所说：“没有流程就保证不了质量，流程是质量之本。但是，业务流程随着时间和业务的变化，是需要不断优化的，只有业务流程不断地优化和改进，华为的流程才不会死板和僵化。”在这样的理念影响下，华为人在工作中会自觉地根据业务需要，不断优化流程。

2016年，刚入职华为一年的张昕（化名）接到去尼泊尔支持系统部项目交付的任务，主要负责财务工作。在接手系统部财务工作第三个月时，张昕遇到了一个难题：在最短的时间内完成系统部首笔500万美元的终验回款。以往的回款记录显示，系统部的回款时间平均在45天左右。为了完成项目任务，张昕决定尝试优化流程。她提前与财务团队的同事一起梳理回款流程，细化到每个节点、处理人、审批人，以及每个节点需要花费的时间。通过一遍遍的推演，张昕与同事一起梳理出回款基线时间，过滤掉一切可控的时间风险，共减少了10天“水分”时间。在过滤掉可控的时间风险后，张昕和同事开始尝试优化流程节点，将原本串行的流程改为局部并行，一环扣一环，最终将45天的回款时间压缩到18天内完成，超预期达成了任务目标。

张昕在对原有的业务流程进行系统分析的基础上，对业务流程进行了改进与优化，使业务流程达到高效率、低成本。任正非曾说：“管理体系不能搞成烟囱式，这不利于以客户为中心。内部没理顺，一定会影响外部客户满意。内部搞好了，一定会内顺外秀。”华为以及华为人始终注重以满足客户需求为导向，不断优化组织流程，控制有效流程点的设置，以提高管理效率、提升客户满意度。

2.1.3　流程要对准端到端为客户创造价值

流程化组织建设的本质是为客户创造价值，因此必须是端到端的，而不是段到段的。任正非强调：“如果沿着业务全流程，分成一段段，每段都是‘李云龙’，各自为政，各显神通。前面说日语，中间说德语，后面说汉语，从管理系统的角度看，长期运营的质量成本效率是难以确保的。”

对于一个企业而言，组织结构就好比人体的骨骼与肌肉，流程则好比人体的经络与血脉。只有打通经络、血脉通畅，人体才能充满活力；同样，只有流程通畅，组织才能充满活力。为此在流程建设中，华为强调要贯通端到端的流程。任正非认为，只有完成端到端的体系建设，才可以提高效率，降低成本，快速响应客户需求，提供满足客户需求的产品与服务。

对于端到端的流程，通用电气认为：“商业本质上是相关联的端到端的流程组成的。”西门子认为：“端到端的流程是股东价值的源泉。”IBM认为：“商业就是信息驱动的端到端的流程管理。”华为对端到端流程的本质给出了精辟的描述：“端到端流程就是要建立一系列以客户为中心、以生产为底线的管理体系；就是要摆脱企业对个人的依赖，使要做的事从输入到输出，直接端到端简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使企业的运作成本最低，效率最高。要把可以规范化的管理都变成扳道岔，使岗位操作标准化、制度化、简单化。就像一条龙一样，不管龙头如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变。”

2005年，任正非在广东省委中心的发言中强调，华为要构筑端到端的流程：“端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。其实，端到端的改革就是进行内部最简单、最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。”

任正非指出：“华为是一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务，即从客户端再到客户端。”

华为IPD、LTC、ITR三大流程都是从客户端再到客户端的，如图2-3所示。端到端流程就像一条运行的高速公路，如果流程是段到段的，就好比在流程中设置了很多收费关卡，不但会降低运行效率，还会增加运作成本。企业要想更好地为客户创造价值，就要从内部开始变革，打通端到端的流程，确保公司管理体系像眼镜蛇的骨骼一样环环相扣、灵活运转、支撑有力。

2013年年初，华为合作伙伴泰国AIS（泰国移动运营商）中标3G牌照，项目立即启动。客户提出需求：第一个月交付1000个站点和全部上站检查，比之前交付的站点多600个。面对前所未有的艰巨任务，华为项目组有条不紊地快速制订了一套解决方案。之所以能快速制订解决方案，离不开项目组前期的努力。在泰国3G牌照快要发牌前，华为项目组就利用发牌前的这段时间对准端到端为客户创造价值，对业务流程环节进行了详细的梳理，以便客户中标后，能尽快开展业务，快速交付。

为了确保流程高速运行，项目组还成立了4个独立功能办公室，分别负责解决项目交付过程中需要面对的问题。在各办公室的密切配合下，流程进展得很顺利。站点在商用过程中，做到了零投诉与零事故，所有网络KPI（Key Performance Index，关键绩效指标）均达到合同要求。另外，在这个过程中，项目组还优化了客户验收周期流程，消除了不为客户创造价值的环节，使验收周期缩短了50%。此举大大提高了交付效率，节省了上千万美元的运作成本。

业务流程建设的最终目的是为客户创造价值。只有沿着客户价值链，打通端到端的流程，才能更好、更快地响应客户需求，为客户创造价值。通过管理变革，华为实现了全业务流的流程化，真正做到了“从客户中来，到客户中去”。