第四节　种子企业成长模式研究：多元化与专业化

企业经营战略是企业为达到自身经营目的的一种关键性活动，在企业经营中，明确确定长远的主要任务，以及为完成这一任务而采取的主要行为。经营战略分为多元化经营战略和专业化经营战略。所谓多元化经营战略，就是企业同时生产多种产品，又企图同时打开多种市场，同时在多种产品多个市场上展开竞争，以求取得稳定发展和较好效益的战略；所谓专业化经营战略，即企业集中力量生产（提供）一种主导产品（服务），在市场战略上采取在本行业主导市场上进行竞争的战略。企业多元化和专业化，是两种相互联系、却又相互独立的企业成长战略。

企业在成长壮大过程中都无法回避对专业化和多元化的选择问题，不同的企业在不同的环境下有着不同的认识和选择。伴随着全球经济一体化的加速，中国种子企业面临着越来越激烈的全球化竞争，从此将直接应对世界著名企业的竞争，在国际国内两个市场上与它们展开面对面的竞争。时不我待，中国种子企业在成长模式上必须要有清醒的理性认识，不能对专业化发展还是多元化的选择摇摆不定，而要用开阔的眼光，把准种子行业的发展脉搏，客观分析利弊，充分发挥自身优势，及时实施多元化经营，才能在未来的全球竞争中占据一席之地，实现可持续发展。

一、多元化的优势分析

多元化战略来源于管理科学向企业界传播的这样一种观念：管理的核心不是产业特有的经验性知识的运用，而是一般管理工具和原理的运用。管理原理的普遍性意味着职业管理者可以通过一套共同的财务控制体系、人力资源政策和决策规则，管理经营范围庞大的多元化公司。

（一）有效分散经营风险

任何一个产业的发展都会有一个周期，如果单纯搞专业化，在这个行业遇到低谷的时候有可能使企业出现动荡，甚至给企业带来危险。搞多元化就是不把鸡蛋都放在一个篮子里，使企业能够有效地规避一定的风险，能够始终保持良性发展的势头。

（二）实行优化整合，充分整合内部优势

第一，多元化战略能带来范围经济，即一种投入品能够用于两种或两种以上产品的生产，从而降低不同产品各自的单位成本。第二，可以降低交易费用。任何非专业化资源，只要存在交易费用，多元化就能提高效率。第三，能够获得更多的信息。对于多元化经营的企业来说，由于内部资本市场和劳动力市场的存在，与依赖外部市场和劳动力市场相比，所能获得的信息就更多了。因此，与外部市场的资源配置效率相比，多元化企业可以对不同业务部门的人力和财力进行重新配置，相对效率就高得多了。此外，对于多元化企业而言，它们拥有广泛的信息渠道，对各业务单元的业绩和前景了解得一清二楚，因此在进入一个新业务领域时，在资本和劳动力方面的信息优势就极为明显。

（三）抢抓更多的发展商机，使企业快速做大做强

一方面，整个中国是一个新兴市场，市场的经济环境在快速发展，但还是有很多不成熟的地方。只有进入新的领域，才能够找到更多的发展商机，获得更大的发展空间。另一方面，一个行业的市场容量都是有限的，企业如果只专注一个行业，行业增长空间的限制必定会使企业发展空间受到限制，难以很快做大规模。多元化就不一样了，我们可以在多个市场切分蛋糕，所以企业能够实现快速扩张。

（四）可以通过增强市场力量来提高企业的赢利水平

多元化企业可以通过三种机制来发挥市场力量的作用，即掠夺性定价、相互购买和相互容忍。首先，多元化企业通过交叉补贴，运用掠夺性定价可以在特定市场上控制专业化公司，甚至可以将专业化公司驱逐出特定市场。其次，多元化企业可以通过与客户之间的相互购买协议，扩大不同业务的市场份额。最后，多元化企业市场接触面广，如果一家企业在某一市场上占据优势地位，另一家企业很可能在另一市场上采取报复行动，多元化企业间的竞争就可能会弱化。从而，每一家企业都可能会采取一种共存的政策，以稳定双方的整个竞争格局。

（五）能够凝聚更多的优秀人才

在多元化经营企业工作机遇会更多，所以对很多人才来说，多元化的企业吸引力相当大。这一点在校园招聘中非常明显，刚从大学毕业的学生为了能进一些大型多元化公司，往往为基础职位而展开激烈的竞争。

二、专业化的优势分析

专业化经营是指企业将力量集中于一种经营范围，将整个组织的能量用于一种经营上，管理人员的时间可以更集中，资源也不会因为各种业务需求而分散，这样企业更容易形成重要的能力和竞争技术。因此，专业化经营战略有着明显的优势。

（一）差异化

专业化能力可以加强企业的差异化，创造多个竞争优势。例如，差异化的公司能通过较高的产品定价和抢占新市场来增加收入，与外部专家合作能增加利润并允许公司退出无利可图的市场，内部管理更少的资产可帮助公司重新分配资源，以投资更具战略意义的业务。

（二）快速反应

集约化企业往往在精心设计的基于机会预测和威胁假设的业务模式中运行，迫使客户接受公司的价值主张。企业在管理上充满了固定流程，不仅延长了推出新业务所需的时间，还大大制约了有效协作的能力。相比之下，专业化企业通过业务模块化、消除非关键业务组件、利用现有外部专家等特点，能快速感知并响应意外的市场环境及客户需求的变化。

（三）高效率

专业化企业的效率一般都远远高于采用多元化战略的企业。多元化企业致力于一体化整合，乐于投资固定资产，追求自主开发核心能力，并希望在所有业务领域创建规模优势。专业化企业则把主要资源聚焦在具有战略意义的业务模块，能够灵活地适应成本结构和业务流程，在更高的生产力、成本控制、资本效率和财务可预测性水平上降低风险并开展业务。

三、多元化与专业化的对比分析

（一）专业化的劣势

尽管专业化的优势非常明显，但其缺点是致命的，那就是高风险。通过专业化实现差异化优势需要企业强化关注力和专业知识，提高对核心业务的控制能力，这在某种程度上能产生强大的风险抑制力。但是公司必须明确自己在整个行业中所处的位置，只投资真正具有差异化的业务，并在驱动这些业务创新的同时寻求建立适当的互补型合作关系，这是专业化成败的关键。

专业化经营战略的风险具体表现在以下几个方面：第一，容易受行业政策影响。例如，20世纪90年代底国家对棉花产业的调整，直接导致了棉花种子行情的低迷。第二，容易受技术创新影响。杂交水稻育种上的每一次进步，都会造成一批成规模的杂交水稻种子淡出市场。第三，缺乏战略匹配关系带来的竞争优势。由于专业化经营业务单一，使得成本削减、技术转移或技术分享方面不存在相同性，与多元化相比无法实现范围经济。

（二）多元化的劣势

1．多元化经营与核心竞争力的矛盾

在决定企业发展水平的各因素中，影响最深远的是核心竞争力，即企业面对市场变化做出反应的能力。企业核心竞争力是企业的一项优势资源和企业发展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。核心竞争力要靠企业长期培植，多元化经营如果没有根植于核心竞争力，又不能在外部扩张中培植新的核心竞争力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失掉。

2．资金短缺与协调困难的矛盾

在财务资源有限的条件下，实行多元化投资，必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调，盈利性与流动性的有机协调等财务问题。曾经轰动全国的巨人集团为了追求资产盈利性，以超过其资金实力十几倍的规模投资一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响，使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难以自拔的财务困境。

3．多元化经营与财务失控的矛盾

随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难以发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。在这方面最典型的例子就是众所周知的宜昌猴王集团。

四、中国种子企业成长模式的理性选择

通过上述分析可知，最理想的选择是既有专业化的竞争优势，又有多元化的抗风险能力和盈利能力。但理想状态是不存在的，不同的企业还是要根据不同的行业特点来制定合适的成长模式。

（一）多元化是种子企业可持续发展的必然道路

由于种子行业自身的巨大效益及其对农业的特殊战略意义，世界各国都把种子产业放在突出的位置，各跨国种子公司纷纷调整战略，大肆兼并重组，向规模化、集团化、国际化发展。

综观世界种子产业的发展历程，全球最大的几家种子企业都是被化工企业所兼并，说明种子企业与化工行业有着更好的融合性。更深层次的原因是，种子行业走专业化道路而独立发展具有一定的局限性。首先，与化工、电子、饲料、建筑等新老行业相比，种子行业市场总规模实在太小，专业化的外延受到严重制约，很容易发生规模不经济的现象；其次，种子行业本身受气候、政治、生物技术、种植技术、地理环境等多因素的制约，是高风险行业，发展规模越大，风险就越大，平衡风险的必然选择就是多元化；最后，虽然种子行业的总体回报率比较高，但作为种子行业最重要的核心竞争力的新品种研发的周期一般都比较长，必须要有克服资产盈利性与流动性矛盾的能力。由于国内种子企业的实力和条件有限，不能形成稳定的投入与盈利机制，如果在某一品类种子研发上取得成功突破，赢利便如雪花般纷纷飘来，品种领先了，公司就领先；品种落后了，公司也便沉寂了。国内种子行业很特殊的一个现象就是各领风骚三五年。国内绝大多数企业采取盗窃式育种，并不是他们不知道如何提高核心竞争力，而是新品种研发的投入实在太大，周期实在太长，无法均衡资产盈利性与流动性的冲突。因此，种子企业发展到一定规模后的最佳归宿就是被其他企业兼并，走多元化道路。

由此我们再来反思曾经对种子行业产生很大冲击力的德隆事件。作为种子行业整合的第一个“吃螃蟹者”，德隆投资种子行业不成功的实质原因主要是资本层面的问题，即资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的矛盾激化，导致现金流断裂。但是，笔者一直都认为其投资种子行业的战略思路是非常正确的，具有很高的战略超前意识和行业穿透力，完全符合种子行业的发展方向，国内种子行业急需这样的战略整合，才有能力迎接国际大公司的冲击。否则，再经过10～20年的市场衍变，国内现在成规模的种子企业迟早都会被国际大公司蚕食或者淘汰出局。

那么，中国种子企业的成长模式该如何创新呢？难道真应了那句很流行的话，“不创新是等死、创新却是找死”吗？其实不然，种子企业成长的理性选择就是在专业化的基础上，根据企业自身状况，积极寻求适当的多元化机会和方式，通过外部并购实现资产结构与资本结构的协调，来达到盈利性与流动性的有机协调，从而实现企业可持续发展。但是，发展思路务必要清晰，发展步伐务必要协调，发展速度务必要均衡。

（二）专注而不专一

企业要取得发展就要专注。就种子企业内部而言，专业化是基础，而且对于业已选择的专业化方向一定要专注，夯实基础，保持和提高公司在种子行业的核心竞争能力。但对外不能太过专一，要适时适地寻找多元化，同时多元化发展起步阶段要与核心竞争力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

（三）多元而不多头

多元化必须确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。战略上的多元化绝不允许管理上的多头与混乱，公司多元化发展必须与财务控制制度建设保持同步发展。集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团，而财务控制制度建设是多元化集团公司整合的重要而关键的一个环节。

五、种子企业多元化战略必须考虑的关键因素

（一）种子市场的成长率、集中度与不确定性

在种子市场成长率一定的情况下，并购同业企业和蚕食竞争对手的市场，是维持和提高主业成长速度的重要手段。我国种子企业的生产集中度还比较低，故采取多元化并购战略具有一定的超前性，须考虑周全。但是，在种子产业的生产集中度比较高的状况下，由于竞争对手实力相当，扩张成本会很高，还有可能陷入两败俱伤的过度竞争境地。因此，到种子产业形成寡头垄断体制时，企业就会被动进入多元化经营战略。

种子市场未来需求有很多不确定因素，难以准确预测，种子企业此时选择的新领域，理性选择一般是确定性高、风险较小的事业。在其他条件一定的情况下，可以说种子市场的不确定性越高，则企业越倾向于多元化，以使企业运作尽可能稳定下来。

（二）企业规模大小及企业内未利用资源的利用程度

企业规模大，是刺激多元化经营的一个重要因素。企业规模越大，所含未利用资源的量就会越多，可以为其他事业所利用的资源的种类也就越多。对这种未利用资源的不断认识和再利用是企业可持续成长的内在动力。尤其是当企业内利用程度较大的如知识、人才、信誉、品牌等资源积聚丰厚的时候，会有效地刺激企业开拓新的事业领域，且不影响主业的正常发展。

（三）主业扩张能力与扩张目标差

多元化是把双刃剑，具有较强企业家精神的企业，往往从市场和竞争环境要求出发为自己设定较高的扩张目标，而不大考虑所掌握资源的多少。当企业觉得应有的扩张目标与主业的扩张能力之间有较大差距的时候，就会采取多元化经营这样的重大战略行为。可以说，我国很多企业导入多元化经营战略，就是出于这方面的动因。

综上所述，多元化发展是中国种子企业做大做强的必然选择，但多元化经营涉及的资源、环境、市场及管理因素十分复杂且日益多变，企业在实施多元化时仍然要仔细思考，深入分析企业现状、外部环境等内外条件是否具备，并制定整体战略方针，而且要将多元化和专业化结合起来，多元化发展、专业化经营，才能实现快速健康成长。