引言

我在这本书中想讲述通用汽车的发展历程。关于这家全世界最大的私营工业企业，可说的话题太多了。它的历史伴随着20世纪的发展，并且遍布世界上道路通达的许多地区。它深度参与了工艺技术的现代化发展。市场上它无处不在，代表品牌包括雪佛兰（Chevrolet）、庞蒂亚克（Pontiac）、奥兹莫比尔（Oldsmobile）、别克（Buick）、凯迪拉克（Cadillac）和吉姆西（GMC Truck&Coach），这些厂商的轿车和卡车产量，占今天美国和加拿大市场大约一半的份额。我们的海外业务——包括英国的沃克斯豪尔（Vauxhall）、德国的欧宝（Adam Opel）、澳大利亚的通用霍尔登（General Motors-Holden），以及我们在阿根廷和巴西的工厂——1962年生产的轿车和卡车，在美国和加拿大以外的自由市场上，占有总产量的大约十分之一。全球有大量的机车、柴油机、燃气涡轮发动机和家用电器产品，是通用汽车生产的。由于公司的主营业务是汽车（目前约占民用业务的90%），因此我在书中的内容大部分都跟汽车有关，但我留出了单独的章节，专门讲述公司在非汽车业务领域的表现。

我写这本书是基于自己多年来对这些事情留有的印象。我在汽车行业及相关领域从业超过65年，其中有整整45年是在通用汽车。但考虑到故事的跨度时期之长、话题范围之广，再加上人能记得的事情毕竟有限，因此我讲的这些故事既要基于过去的印象，也要基于历史记录。我也经常借助同事的回忆来收集素材。为了让书的内容做到重点突出，我围绕某些因素进行了思考，在我看来，这些因素对于通用汽车的发展产生了最重要的影响——总的来说这些因素包括：通用汽车的分权管理从何而来、如何发展；如何管控财务；面对高度竞争的汽车市场，它采用了什么样的经营理念。我认为，这三个因素构成了通用汽车的业务经营基础。

从历史角度来说，我描述了通用汽车发展的全过程，从1908年产业天才杜兰特（W.C.Durant）创建这家公司开始（包括更早发生的一些事情），一直讲到了今天。但我把叙事重点放在了1920年以后，也就是当通用汽车成为我所说的现代集团公司以后。其中我特别讲述了从1923年到1946年这段时期的经历，当时我作为公司的总裁和董事长，同时兼任首席执行官。公司在此期间发展出了一些基本特征，并且一直保留至今。我之所以要讲述公司在1921年以前的经历，是为了说明我们刚开始发展这家现代集团公司时所面临的情形。

从自传角度来说，我介绍了自己在行业中的早期经历，以及1918年时如何有机会加入通用汽车。通用汽车和海厄特滚子轴承公司（Hyatt Roller Bearing Company）几乎是我职业生涯中的全部。我在海厄特是业务负责人，也是股东之一。后来，这家公司成为联合汽车公司（United Motors Company）的一部分，再后来被并入通用汽车。自从加入通用汽车以后，我成为该公司的一名重要股东。有很长一段时间，我都是通用汽车最大的个人股东之一，持有大约1%的普通股。现在这些财富几乎都已经转到或者正在转到以我的名字命名的慈善基金会中，并投入到了教育、医疗科研以及其他一些领域。

因此，站在股东的角度思考问题，对我来说是很自然的一件事。我总是坚定地站在股东的一边，特别是在董事会和委员会的议席，以及红利的支付这些问题上。然而，我认为自己同时也是一名所谓的“公司管理者”。管理一直是我的专长。在我担任首席执行官期间，很多情况下我自己就可以对政策的推行负责。然而通用汽车的原则是，虽然政策的提出可以来自任何地方，但它必须首先经过委员会的评议和批准，然后才能交由个人来处理。换言之，通用汽车是把一群非常能干的人组织起来，对公司实施了集体管理。因此，我经常要说“我们”，而不是“我”，当我有时说“我”的时候，其实说的是“我们”。

说到通用汽车何以取得这样的成就，我们必须看到这背后有许多因素。除了在这个国家以外，我难以想象通用汽车还能在其他任何地方取得这样的成功。这里的人们积极进取，富有创业精神；这里的资源既有科学技术，也有商业诀窍和产业技能；这里有广袤的土地、道路和富庶的消费者；这里的市场富于变化，机动性强，并且具备了大规模生产的基础；工业经济在20世纪蓬勃发展，自由制度基本就位，特别是企业间自由竞争的条件已经具备。通用汽车之所以能取得这样的成就，和它适应了美国汽车市场的这种特征，有着非常重要、千丝万缕的联系。反过来说，美国汽车市场这种特征的形成，如果说有通用汽车的一份功劳，那也是双方相互促进的结果。

比如，厂商如果想在美国的汽车市场谋求生存，就需要每年赢得新车消费者的青睐。而年型车是赢得消费者青睐的一个重要因素，厂商必须对这样的促销有所行动，否则就会被市场所淘汰。通用汽车对于满足客户的这种要求有着十足的动力，这也让这家公司总是充满活力。人们通过了解一家企业的年型车，可以洞悉这家企业及整个行业的很多情况——包括车型的起源和演变过程，以及轿车升级的相关理念。通用汽车在年型车的发展上独领风骚，这和早期的福特汽车恰恰相反。

我也不得不说，汽车为当代的产业社会提供了最伟大的发展机遇。通用汽车有幸从一开始就抓住了这个机遇。这也是本书前两章的由来，其中介绍了早期通用汽车的一些情况。此外，汽车产业还将通用汽车与内燃机的发展紧密联系在了一起，进而让我们能将内燃机广泛应用于对能源有需求的诸多领域，特别是飞机和机车。我们的业务增长几乎都是借助内燃机技术，实现了交通工具的规模化生产。我对于通用汽车以及它的业绩表现总是充满热情，这恐怕也并不让人感到意外。但我认为客观地说，通用汽车在抓住历史机遇的同时，也满足了企业各方的利益，其中一方是股东和员工，另一方是消费者。

但作为最大的私营实体企业（1962年有超过100万名股东，大约60万名员工，资产达到92亿美元，销售额146亿美元，利润14.6亿美元），这样的名声有时也让公司成为政治攻击的对象。我乐于面对企业规模这个问题，因为在我看来，一家竞争性企业的业务规模源于它在市场上的竞争表现；如果企业大量生产汽车和机车等产品，并且除了要满足本国的大市场，还要销往全球，那么做大业务规模是明智之举。还应记住的是，这些产品的美元单价相对较高，即便是一家“小型”的汽车厂商，它的业务规模也能排进美国百强工业企业之中。

我认为业务的增长，或者是为实现业务增长所付出的努力，对一家企业的健康发展来说至关重要。故意停止增长的做法只会扼杀企业。这样的例子在美国产业界曾经发生过。在汽车和其他一些行业中，随着业务的增长会诞生一些大企业，它们成为我们当今社会的标志。在美国，我们习惯于大规模的做事方式。我一直相信，做规划时要大处着眼，并且我在事后总会发现，要说有什么瑕疵，往往也是计划做得还不够大。但我并没有预见到通用汽车能有这样的业务规模，也没有把规模作为一个发展目标。我只是认为，我们应该精神饱满地工作，不要束手束脚。我也不会给业务的发展设限。

业务的增长和企业的进步彼此关联，因为在竞争性的经济环境中，企业不能停滞不前。障碍、矛盾和新问题层出不穷，行业新视野又会激发人们的想象，持续推动产业的进步。但成功可能会招来自满。企业在竞争中谋求生存的强烈愿望原本是最强的经济激励因素，但当企业取得成功时，这种动力会下降。不愿变革的惰性思想会让企业的冒险精神丧失。当这种惰性的影响力变大以后，企业就不能识别技术的进步或者消费者需求的变化，或者面对更加激烈的竞争束手无策，从而导致业务增长陷入停滞，甚至可能出现衰退。企业要想长久建功立业，保持至高的领导地位，其难度往往会比它旗开得胜的时候要大，这在任何行业都是如此。这是行业领导者面临的最大挑战，也是未来的通用汽车需要面对的挑战。

由此可以清楚地知道，我并没有将业务规模视为一个阻碍。在我看来，它只是一个管理问题。我对于这个问题的思考一直围绕着一个概念，这个概念在理论上和现实中都非常复杂，但它的名字则显得过于简单化，也就是分权管理。通用汽车的组织方式——政策上的协同和管理上的分权，不仅对我们来说非常有效，而且已经成为美国许多企业的标准做法。这个概念与适当的财务激励政策相结合以后，成了通用汽车组织政策的基础。

我们的管理哲学有一个核心思想，就是基于事实做商业判断。最终决定商业判断的当然是直觉。或许有一些正规的方法，可以提高商业战略或政策制定时的逻辑性。但商业判断的背后，是要找出与技术、市场等因素相关的事实和情境，摸清它们的持续变化方式，这就需要做大量的工作。现代技术发展得越来越快，因此，对相关事实的搜集已经成为汽车行业长期发展的必要条件。尽管这似乎不言而喻，但汽车行业之所以会发生重要竞争地位的变更，部分原因就在于一些人的想法一成不变。

然而，好的管理不能仅靠组织的结构设计。组织的管理取决于经营者本身以及对他人的授权。在分权管理的组织中，人可以打破组织的平衡，将它变为集权管理方式，甚至是专制管理方式。对通用汽车来说，公司的长期发展取决于分权管理能否在精神层面和具体内容上都得以践行。

在这方面，我得说一下通用汽车的风俗惯例。公司内部形成了一种客观的氛围，员工也能从企业中找到乐趣。公司最大的优势之一在于，组织是基于客观性原则而设计的，这样就不会因为人的主观性而迷失。

然而我要说的是，我的经验告诉我，在组织这个问题上没有简单的公式可循。个人的角色非常重要，以至于有的时候，一个组织或者某个部门的构建必须围绕一个人或多个人来进行，而不是让这些个人来适应组织。我在书中讲述了工程部门的早期开发经历，它也恰好体现了这点经验。尽管如此，当公司的任何部门不得不向个人妥协的时候，必须采取严格的约束措施，因为任何行动步骤都要有限度，这种妥协的做法也不例外。正如我在前面所说的，组织要想保持健康，就必须始终超越主观性来做事情。

如果说我在本书表达或暗示过所谓意识形态的话，我得说是相信竞争。我把它视为人生的信条、进步的手段，以及生活的方式。我们应该看到，竞争的形式多种多样。比如，通用汽车和其他企业的竞争，既有组织方式上的（分权管理），也有长期业务模式上的（升级产品），还有日常的经营活动。与之相反的是，老亨利·福特更相信组织的集权管理和静态车型的业务模式。这种基本政策层面的竞争有时会具有决定意义。而我们也依照自己的信条来行事，我们相信产业的进步，这也明显体现在我们对于未来的投资规划中。我们从一开始就不是为少数人而生产，而是为了全体消费大众，这是基于生活水平会持续提高的假设。在现代汽车市场的形成时期，我们对于这一假设的理解，标志着我们与其他厂商之间的重要差异。

我在本书中透露的有关通用汽车的话题，通常并不为人所知。书中的内容从董事会到生产事业部都有所涉猎，包括综合管理部门、行政长官、政策委员会、直线组织和职能部门，以及各生产事业部之间的往来。换句话说，书的内容是围绕组织的整体与局部之间如何相互做贡献展开的。因此，我的话题并不涉及生产事业部的内部信息，而是将通用汽车作为一个整体来探讨。

本书分为两部分。第一部分围绕通用汽车的发展主线，讲述了一段完整、连续的故事。其中谈到了公司在组织、财务和产品领域，它的一些基本管理理念从何而来，以及如何发展。第二部分由一些彼此独立的章节组成，详细探讨了工程、分销、海外业务、激励性报酬，以及企业其他的方方面面。但我并没打算面面俱到。要把通用汽车的故事和盘托出，对我来说几乎是一件不可能完成的任务，毕竟这家公司的历史已经长达半个世纪之久。我和所有的作者一样，主要是从个人经历中节选了一些故事，并做好了任人评说的准备。

本书的写作方式是从逻辑的视角来探讨商业，并且把商业观点与历史的发展进行了结合。书中的结构，尤其是第一部分的章节顺序，是根据“汽车行业发生的事件，应该如何进行管理”这一逻辑来编排的。当然，还有一些其他的写作方式，比如心理学、社会学、主观想法，等等。之所以选择逻辑方式，是因为它能将大量复杂的素材在有限的篇幅里进行呈现。它还能在商言商，对业务情况进行清晰的描述。这种方法对通用汽车来说也很适合，因为公司的商业战略之一就是在追求商业目标的时候，要有意识地秉持客观原则。

我在书中强调了我们过去做的一些必要性工作，而公司许多长期的基本政策也是在那时初步形成的。然而我也知道，公司在年复一年的运营中，必须持续创造出新成果，来对早期的政策进行改进和修订。除此以外，公司必须针对新环境来制定新政策。正如我常说的那样，变革意味着挑战，企业应对挑战的能力标志着它的管理水平。通用汽车要想保持业务的增长和繁荣，就必须对产品、客户需求和外部压力的深刻变化做出回应。事实上，面对这个时代特有的新问题，现在的通用汽车管理层正在悉心应对。