TCL华星光电：

“上坡加油”，用组织战略提质增效

孙迩溪｜文

近些年快速扩张增长的TCL华星光电已成为TCL旗下备受瞩目的高科技明星产业，业务结构从广为人知的TV面板积极向全技术、全产品、全场景进行战略转型。面对内外部环境诡谲多变的黑天鹅时代，华星光电稳扎稳打，不断逆势而上。据悉，今年TCL华星光电收购苏州三星8.5代线之后，已居全球电视面板出货量第二；还与三安光电共建实验室主攻Mini/Micro LED；并战略入股JOLED，加快打印式OLED量产进程，顺势实现升级战略。

厚积而后薄发。现如今，全世界每四台电视中，就有一台电视屏由华星制造。业务单元与生产体量急速扩张的背后，是稳健的企业人力组织战略。而如何用完备高效科学的HR战略，全力支撑业务、赋能增长、变革管理，则成为了TCL华星光电管理层一直以来着重研究的核心课题。《哈佛商业评论》中文版此次对话华星光电人力资源高级副总裁、华星学院院长吴岚，畅谈后疫情时代的组织管理之道，复盘企业HR战略如何推动业务提质增效，助力企业“上坡加油”。

后疫情时代何以突围？变革思维是关键

乘数字化之风，破后疫情之浪，华星光电过去一年的经历显得尤为特殊，也成为了中国科技制造类企业坚守初心、迎难前行的鲜活缩影。

一场突如其来的疫情和持续动荡的外部环境，让华星光电全员深切感受到了世界的瞬息万变和时代的波澜起伏。吴岚不无感慨地总结：在如今这样的VUCA时代，企业想要基业长青，唯有不断增强对环境的适应力和敏捷性，以成长型思维来应对危机与挑战，方能转危为机，决战未来。

在疫情刚刚到来之时，华星光电迅速做出反应，在公司内部开展“突破创新，提质增效”主题活动，将各部门及全体员工动员起来：一方面聚焦于降本增效，以极致成本效率求生存，共渡行业寒冬；另一方面苦练内功，抓住机遇调组织调结构，提升组织与人才竞争力，为未来成长蓄力。

这样“求生存，谋发展”的策略效果颇为显著：第二三季度行情好转后，华星光电立刻抓住机遇，进行了一连串投资并购等长效布局，稳扎稳打，秉持乐观积极且稳健的前瞻格局，力攻产业核心深水区，实现“上坡加油”。

后疫情时代，华星光电仍在持续加强组织的敏捷性，以应对未来的更多不确定：包括持续进行以客户为中心的组织变革、加快推进数字化转型、提升管理者的市场敏锐度和驾驭复杂性能力等手段；同时，通过TCL文化价值观落地和多元化激励手段，持续凝聚人心，锻造能打胜仗、敢打胜仗的队伍，以人才的厚度和凝聚力来持续提升组织能力，落地TCL全球领先战略。

非常时期何以凝聚人心？HR部门要发挥核心作用

2020年，华星光电通过结构性的提质增效，持续推动业绩增长，并以员工绩效和发展潜力为依据，通过组织调优，激发员工活力，其中主要采取了以下措施：

1.盘活人才，系统性地调优人才配置。今年以来，华星光电不断增加本地化、内生性干部及专业人才培养，通过星途计划加强内部人才市场建设和人才流动，降低外部人才市场的依赖；通过扩大校招，增加自主内生性“子弟兵”的人才占比，提升员工对企业认同度和稳定性，共渡难关。

在疫情期间，华星光电在武汉持续保障生产，全方位保护员工生活，并提出人才组织的“南水北调工程”，加大对武汉的人员支援、跨地域调动，解决短期内武汉业务对干部和人才的需求。

2.注重文化建设，增强全员沟通，共同攻坚渡难。面对非常环境和充满变化的一年，华星光电秉持开放心态与换位思考，定期开展全员沟通会和安全生产数据播报，对员工坚持做到信息透明、诚恳用心，帮助员工纵观全局，与公司战略决策实时保持同步，激发员工力出一孔，让员工“有方向，动起来”；李东生董事长亲临武汉队优秀团队与个人进行表彰；通过对一线员工战疫典型标杆人物挖掘、心理关爱热线等活动，充分秉持人文关怀精神，宣传员工个体的坚守与价值，用心沟通，强化企业社会责任，提升物质和精神激励，真正突出了TCL“当责、创新、卓越”的企业文化。

回顾疫情期间的组织管理工作，吴岚不无自豪地表示：华星作为企业，即使不是唯一的，也是仅有几例之一的能够在疫情期间，保障员工身体健康的同时，又能够达成经济发展任务的案例。

3.物质与精神激励并举，调动人才活力。在非常时期的员工激励方面，华星光电通过机制设计，充分挖掘员工潜力，激发创新活力。吴岚指出：管理是被动的，而激励是主动的；管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。因此，华星光电发起的人才激励机制，主要围绕提质增效、做大蛋糕、全球领先三个核心目标展开。

在具体策略上，通过“分灶吃饭、节约归己”的方式，激发团队挖潜动力；通过“获取分享”的奖金包设计，鼓励多劳多得；通过“山头项目”激励，牵引员工做难事、攻难关；通过“股权激励”，保留一批核心干部和业务骨干与公司长期发展。

整体来看，员工对已推出的一系列激励策略的反响比较热烈，公司运营效率和人均产出效率较变革前出现大幅提升，进而推动了公司业绩的逆势增长。

未来，华星光电HR部门还将根据公司战略方向，不断调整激励策略，比如加大对新事业的激励力度，根据业务发展阶段，制订差异化的人才策略和薪酬策略，提升人均产出，实现公司收益与员工收入的双增长。

数字、敏捷、高效：变革管理背后的“华星密码”

吴岚认为，在新环境、新业态、新趋势下，应对大环境的唯一出路就是短期的快速变化和长期的战略规划。其中，组织管理要服务于企业整体战略、支持整体战略目标达成。其中，变革管理的敏捷高效尤为重要。而当业务发展和外部环境迈入深水区时，往往也是HR推动变革的最佳时机。

处于核心科技产业链之中，TCL华星光电深谙“唯一的不变是变化”这个道理，从2019年2月即结合行业变化趋势和自身发展情况，完成了“市场导向型”组织结构的转型，打造兼具灵活和稳定性的“三台合一”组织体系：前台负责公司损益，精准把握客户需求，精准开出畅销产品，为客户创造价值；中台负责产品交付，将客制化需求高效适配到华星生产运作体系，实现高质量、低成本的及时交付，扩大客户的价值创造；后台提供支持服务，通过管理的标准化、专业化和一体化，提高资源利用效率，确保前台行动符合战略方向，助力客户的价值创造；而“一”则指的是客户价值，所有的组织体系设置都应服务于客户价值这一核心目的，落实“以客户为中心”的流程驱动型组织，向流程型组织转变，优化流程型组织运作机制，并辅以更为精细化的人效管控，落实业务提质增效责任，监控总量控制-机制改善-人效监控-改善-复盘的管理全链条，将人效改善与提升落到每个员工的业绩目标上。

通过这次组织转型，TCL华星光电顺利实现了管理层级扁平化，让流程节点更为精简，管理幅度得以拓宽，大大提升了组织应对市场变化的灵活性。与此同时，公司还着重孵化和组建新的事业部，拓宽业务及组织边界，例如进一步深化大尺寸BG的事业部制转型，强化BU抓机会、攻客户、提升营收和平均销售价格能力的核心意识，做强运营，从整体出发，有效规划与整合资源，精准匹配客户需要；今年应对疫情期间，华星光电启动中小尺寸BG变革，目前各项举措已平稳落地，并充分匹配了公司层面制定的“大华星战略”，根据业务环境变化，形成了各项行之有效的组织创新行动。

而针对智能制造和数字化转型浪潮，华星光电也在组织管理层面早有应对：从智能工厂到数字化运营，双轨战略正并行推进，实现贯穿全价值链的智能化，帮助华星光电取得在市场竞争中的有利地位。吴岚认为，数字化转型不仅仅是技术上的革新，同时也是企业组织架构以及文化的革新，属于“一把手工程”，需要公司高层坚定数字化转型的发展目标和愿景，自上而下推动企业进行数字化转型，实现重构行业价值链，重塑企业核心竞争力。近年来，TCL内部设立数字化转型中心和转型委员会，展现了集团高层矢志不移推动数字化转型的决心。

能力建设：构筑人才战略的护城河

从2012年的全司3000人发展到如今30000多人，公司的人才扩张速度不断加快，人才结构愈发多元，通过内培和外研，形成了一支“能打仗，敢打仗”的员工队伍。其中，提升组织能力和人才梯队能力一直是华星光电管理层所聚焦关心的议题，并一直在人才成长体系上投入精力良多，覆盖从校招生的雏鹰训练营，到科部长、总监现任及后备培养的干部梯队建设和“长板凳计划”，前台复合型人才发展和研发内生性专家培养计划等关键岗位人才赋能。

疫情来袭后，华星光电HR部门的培养并未中断，而是通过线上线下结合培训的方式，不断创建更实时、更具针对性的培训课程。后疫情时期，公司更加关注重点市场和核心用户，并围绕这些业务聚焦进行组织结构、人员能力的提升，积蓄后续发展的能量。为更好应对后疫情时期的不确定性，HR部门还定制规划了中高管的领导力转型课程，聚焦加强其商战经营、创新整合、精益运营等方面的核心能力，以适应这个多变的、数字化、生态化的全新时代，通过商业领袖培养，以管理者的领导力转型撬动组织与业务发展。

雇主品牌建设：让人才与事业相伴共舞

吴岚认为，雇主品牌是雇主和雇员之间情感关系的体现，决定了雇员在企业中的满意度、文化认同感及工作责任感，从而影响企业产品和服务的质量。而最佳雇主品牌所带来最大优势是提升企业对人才的吸引力。如今，“最佳雇主”称号已成为人才应聘市场上的风向标和一面旗帜，成为企业竞争力的基石。

作为蝉联8年“中国最佳雇主”称号的智能制造型企业，华星光电一直在探索公司的愿景、使命、人才理念、经营理念、与企业核心价值观，落地TCL全球领先战略文化之道。

通过对自身雇主品牌的不断打造，华星光电与员工共享身为华星人的自豪感：这种自豪感源自于华星光电的自主研发能力和高精尖的产品能力，也源自于个体参与公司发展，见证公司成长进程的切实成果共享。这样的自豪感汇聚了企业巨大的创造力和正能量，助推TCL华星这艘航船乘风破浪，又稳又快地向前行驶。

巨浪之中，时代的鼓点已奏响。未雨绸缪、稳中布局、险中求胜，万米深潜的智能制造征途中，TCL华星光电以人才价值为基，推动HR战略与业务和谐共舞，“HR搭台，业务唱戏，让文化与战略紧密结合，支持业务做起来”。谈到对于企业未来的愿景，吴岚认为企业上下应当坚定全球领先的信念，只有相信，才能看见，“办法总比困难多”，让企业保持高科技高技术行业的年轻、朝气和冲劲，才能够后来者居上，上坡加油，把握弯道超车的产业机遇。

孙迩溪是《哈佛商业评论》中文版特约撰稿。