3.3　创新生命周期中的拐点

如我们所见，在创新生命周期中共有3个主要的拐点。这些拐点是创新生命周期中会给产品的未来带来主要损害的点。意外的是，这些拐点同时也是公司有效地制定对策和最大化产品价值的绝好机会。

这3种创新的拐点是创新生命周期中不同阶段的反映，在拐点处，公司发现了产品销售和市场方面表现出来的衰退。即便有时候产品的销量还在增加，但是可以察觉到增长率正在下降，同样可理解为一种衰退。

从产品的销售角度观察到的3种拐点表现如下：

A.对市场的统治增长平缓：如图3-5所示，当渐进性发明不再是分裂性创新的余震时，市场统治的加速度会跌至一个稳定状态。

B.客户接受度的衰退：如图3-7所示，当渐进性发明无法继续带动革新性价值的增长时，客户就会开始对花钱继续购买后继的渐进性发明产生抵触。

C.客户不再接受产品：如图3-8所示，当负向的渐进性发明变成了破坏性发明，革新性价值就会急剧下滑，并且客户将不再认同成本方面的增加。

图3-9反映了创新生命周期中的负面影响是如何对革新性价值产生重大影响的，以及是如何使公司的关注点从外部创新转向内部创新的。在接下来的几个小节中，我们将详细地单独讨论每个拐点。

像Bob那样思考

●我们如何阻止或是至少最小化每个创新拐点带来的负面影响？

●有没有什么方法可以调整创新生命周期，从而延缓甚至是消除那些拐点？

创新拐点A

创新拐点A（见图3-9）所对应的是这样一个时刻：公司第一次对产品未来的收入状况产生质疑。在这个拐点，会发生如下情况：

●对市场统治的增长趋于停止。

●分裂性创新已经结束。

●革新性价值的正向增长开始减缓。

为了对与产品相关的可察觉的市场行为做出反应，公司会采取以下行动：

●假设市场已经到了一个盛衰的拐点。

●削减对潜在的分裂性创新的投入。

●为了增加客户的满意度并且挽留客户，增加对渐进性发明的投入。

●增加对内部基础运营发明的投入，从而降低成本。

公司对寻求新的分裂性创新的投入减少，其原因在于：

●在寻求新的分裂性创新过程中觉察到了随机性因素。

●由于对收入减少的恐惧，他们专注于对现有产品的投入。

●对产品持续改进的成本不断增加。

如图3-7所示，来自各方面的持续增长的商业压力，如增加营收、维持大客户、利用现有的基础设施等，将进一步让公司有理由相信有必要平衡在分裂性创新的研发和渐进性发明上的花费。

这种在拐点A处所发生的将重心不断转向内部和渐进性发明的现象，将产生一种雪崩效应，最终把该产品直接推过所有的阶段，直至创新生命周期的终点。

像Bob那样思考

●在创新的拐点A处，市场是否真的到达了顶峰？还是有什么其他的原因，导致我们对市场的统治无法进一步上升？

●我们是不是该考虑一下继续增加对分裂性发明的投入而不是减少它？

●在创新的拐点A处，我们应该对客户采取些什么措施？

●在创新的拐点A处，尽管我们仍然在分裂现有的市场，我们是否应该考虑一下其他的备选市场？

创新拐点B

创新拐点B（见图3-9）所在的点标志着客户第一次对渐进性发明不断增加的成本表现出了剧烈的反应。此时此刻，会发生如下情况：

●该公司的市场占有率不再增长。

●正向的渐进性创新到此为止。

●革新性价值会停止增长甚至下滑。

为了迎合客户的想法，公司会采取如下行动：

●认为新的分裂性创新是必需的。

●在全公司实施一些发明或创新的商业实践，试图发现新的分裂性创新。

●把投入转向与竞争对手的渐进性发明雷同的发明。

●削减员工和管理层的编制。

●增加在内部基础运营发明上的投入从而降低成本。

公司针对拐点B的这些措施只能产生很小的改变，除非这家公司中了创新大奖（第1章中我们所打的比方）。出于以下原因，公司会转向一个更具竞争性的渐进性发明模式：

●在寻求新的分裂性创新过程中觉察到了随机性因素。

●对革新性价值的下降的糟糕理解。他们认为竞争者的产品所含的革新性价值的增长是造成自身革新性价值下降的主要原因。

●如果客户不喜欢他们的渐进性发明，那就一定会喜欢竞争对手的。

和在拐点A时一样，在拐点B处，针对产品革新性价值降低这一现象的应对措施，其有效性也由于不断增加的商业压力而进一步受到了限制。

始于拐点A的雪崩效应到了拐点B后将进一步加剧。

像Bob那样思考

●在拐点B处，我们的产品的革新性价值开始下降，而同时竞争对手的产品革新性价值反而上升。其原因是什么，我们要如何应对这种局面？

●我们正在全公司范围内投入更多的关注，力图找到新的分裂性创新和正向渐进性创新，这会成功吗？

●竞争对手的产品貌似比我们的更有“爆炸力”。而我们的产品有更多实质的功能。我们是否需要重新平衡我们的“爆炸力”和功能？在拐点B，是不是已经为时已晚？

创新拐点C

在创新拐点C（见图3-9），客户已经公开表示拒绝为新功能付钱，并且对高昂的年度维护成本怨声载道。不论是在复杂度还是成本方面，产品都已经到了让人无法忍受的地步。此时，会发生如下情况：

●公司的市场份额不断下降。

●无法继续复制对手的渐进性发明。

●产品的革新性价值急速下跌。

●竞争对手的产品的革新性价值依旧很高。

为了挽救濒危的客户接受度，公司会采取如下措施：

●假设产品正在按常规发展。

●把产品变换到维护模式。

●削减人员和管理层的编制。

●通过外包来降低基础运营的成本。

●试图把产品卖光。

基本上，始于拐点A，并在拐点B进一步加剧的雪崩效应，最终会在拐点C处把产品彻底掩埋。由于产品令人生畏的复杂度，要把它拆解再重组为一个新的富有竞争力的革新性价值的分裂性创新已经基本无望了。

像Bob那样思考

●我们正准备转入一个仅提供产品维护的模式。这是不是我们唯一的选择？

●为什么之前败给我们的竞争对手如今却超越了我们？

●即便通过了创新的拐点C，我们要如何做才能最大化利用该产品给公司带来长期的价值？