第3章 目标必达，明确执行方向
制订明确的目标，确定执行的方向
目标，指的是一个既定的目的地。当团队成员没有一个明确的共同目标，没有清晰的执行方向，团体力量将被大大削弱，无论怎么使劲，也到达不了目的地。对于任何一家公司而言，如果团队目标分散，无法形成一股合力，就很难得到长远的发展。
更重要的是，企业管理者若缺乏为团队成员制订明确目标的意识，可能会导致方向的失误，造成难以挽回的损失。
小邓是张民这一组的技术尖兵，他的技术水平比一般员工高得多，因此很得张民的器重。每当张民这一组分配到紧急项目，张民第一件事是找小邓，有了小邓的帮助，哪怕组里“缺兵少将”，项目也能够如期上线。
然而，就在今年的年度绩效评比中，小邓却落选了优秀员工的称号。组长张民也被扣了分，失去了晋升为主管的机会。
原来上个月张民这一组接到一个任务，要在“双十一”到来之前为网站添加一个关键促销功能。时间很是紧迫，小邓带着其他程序员连续加班两三个礼拜，终于让这个功能上了线。结果到了那天，零点抢购的关键时刻，系统突然变缓，甚至出现了宕机现象。
第二天，很多客户投诉说，因为系统出现异常，他们损失很大。张民调查很久，发现问题出在小邓身上。小邓自己从开源社区上下载了一个缓存处理程序，谁知道这个程序与公司其他程序衔接上出现了问题，这才导致了这场意外。
张民不由责怪道：“这下子全组奖金都泡汤了！”
小邓却颇感委屈：“你只提醒我一定要加快速度，我才放弃了公司的成熟中间件……”
后来，张民在小组会议上做出了深刻的反思：“之所以发生这个事故，我得担负起大部分责任。我过于信任小邓的技术，却没有在项目开始之前明确项目目标，更忘了制订明确的上线标准，一味要求小邓提速。这是我工作失职的表现！”
拿破仑·希尔在《思考与致富》一书中说：“一个人做什么事情都要有一个明确的目标，有了明确的目标便会有奋斗的方向。”
精准高效的执行的前提是明确的目标。聪明的管理者总能引导员工朝着正确的方向一击而中。如果目标模糊，方向错误，工作根本无法有效开展，所谓的高效执行力更是妄谈。
法国自然科学家约翰·法伯观察到，蠕动在地面上的毛毛虫通常没有一个清晰的目标和方向，它们喜欢跟随在前面的毛毛虫身后，漫无目的地游动。
法伯将一些毛毛虫沿着花盆的边缘首尾相连地摆放在一起，然后在离花盆很近的地方放了一些毛毛虫最喜欢吃的松叶。不料这些毛毛虫完全没有意识到食物就在它们身边，它们机械、缓慢地绕行着，一圈又一圈。七天七夜后，这些毛毛虫活活饿死在花盆边沿上。
管理者若不想员工们变成盲目的毛毛虫，首先要为他们设立明确的目标，更要为其之后的执行指明方向。在这个过程中，管理者尤其要注意以下两个问题。
首先，目标的设定需要极大的智慧，它不是一件容易的事情。管理者要着重分析企业内外部信息，收集各种资源进行类比，在大量调研工作的基础上制订合理而明确的目标和方向，这样下属执行起来就更能落到实处。
其次，如果领导者目标不同，互相之间猜忌、攻击，底下的员工自会乱成一团散沙，根本没有执行力可言，公司的前途也会因此而葬送。
李·艾柯卡在刚刚接手克莱斯勒汽车公司的那段时间里，整天忙得焦头烂额。公司前景晦暗，只因领导层之间为公司的发展方向争斗不休，闹得不可开交。这导致部门间目标差距巨大，员工们亦四分五裂，懒散怠慢。瞧着上下一片混沌的样子，李·艾柯卡很沮丧。
在董事会上，李·艾柯卡频频被卷入高层的争吵中。后来他尝试着跳脱开来，协调各方力量，提出一个明确的目标并一一说服他们。在他的努力下，大家一致认可公司的发展方向为整顿财务、技术改革。有了清晰的、共同的目标，部门间合作越来越默契，员工的执行力也越来越强，公司因此而焕发新生。
星巴克总裁霍华德·舒尔茨在其著作《寻找美国最优秀的商业领袖》中写道：“优秀的领导者对于企业的未来存有一幅清晰的蓝图，他们善于将图画中的每个细节与员工分享。这样员工才会感觉到自己与企业的命运紧紧相连，他们的执行力因此而大大增强。”
霍华德·舒尔茨的意思是，公司领导一定要有明确的前进目标，如果连他自己都不知道方向在哪里，员工的凝聚力、向心力乃至执行力就会大打折扣。
总而言之，目标要清晰、有力，方向要明朗、统一，这样才能提升效率避免做无用功，此为高效执行力的基础。
让执行者参与制订战略计划
决策再高明，不去好好执行，预期的目标就无法达成。聪明的管理者为了提高执行效率，会有意让执行者参与制订战略计划。他们总是鼓励员工自由发表看法，合理采纳员工的意见。这样一来，不仅决策会变得更完善、科学，员工执行起来也更得心应手。
1965年，68岁的土光敏夫出任东芝株式会社社长。此时，东芝公司的经营正处于最低谷。为了逆转公司形势，土光敏夫做的第一件事是将自己位于东芝总部的办公室完全对外开放。他鼓励有想法的员工主动去他的办公室，与他一起商量对策，制订“作战计划”。
此外，土光敏夫还深入基层，与员工一起聊天、用餐，探寻他们对公司发展的想法，收集员工们的各种合理化意见。
很多人不理解他的做法，土光敏夫却笑眯眯地说，基层员工是公司战略计划的执行者，他们经验丰富，提出的建议往往出人意料又符合实际。让基层员工参与企业决策，实际上是一种最为明智的选择。
在传统观念里，企业的决策者与执行者是两派截然不同的角色。前者通常为公司的高层管理人员，主要职责为设立目标、制订计划；后者通常是普通员工，负责将领导制订的任务通过具体的工作一一落实。实际上，这种模式越来越遭人诟病。它导致了以下两种现象的发生。
第一：在如今的商业社会中，战略目标往往由公司最高管理层直接制订，各部门领导则根据这个目标设定具体的实施计划。至于基层员工，根本触摸不到核心战略。这种情况下，负责任的员工如果看出了问题，还是会不遗余力，能做到什么地步就做到什么地步。不负责任的员工却消极怠工，认为这些只是公司的想法，无需理会。
第二：公司的某项决策出台前，员工通常被蒙在鼓里。等到决策一公布，员工还没彻底反应过来，就得立刻行动起来，在最短的时间内将那个宏伟的蓝图变为现实。
现实生活中，一些领导表面上总说“员工是企业的主人”，骨子里却认为只有管理者才能制订“游戏规则”。殊不知常年奋战在前线的员工接触的都是第一手信息和资源。有时候，他们甚至比公司高层领导更熟悉业务，更知道哪些细节是决策的关键点。
另外，员工越靠近核心战略计划，就越能产生责任感。赋予员工一定的决策权，培养员工以领导者的身份看问题，能让他们对企业的价值观产生切身的认知和感受。
因此，土光敏夫经常告诉下属：一个错误决策所能带来的负面影响远远超出我们的想象。领导者若独断专行，拒绝听取下属意见，认为普通员工不配接触高端的战略计划，这样的领导离下台也就不远了。只有群策群力，集思广益才能最大限度地保证决策的正确性。
奠托拉生产线位于美国佛罗里达州，主要用来生产收音机接收器。女工们每日的工作内容十分枯燥，她们首先要在一个印刷电路板上安装10多个零件，再将它传给下一个女工。刚刚入职的新人们总是干劲十足，每天都能保持着充沛的精力。时间久了，她们的工作热情却被这单调的工作流程消磨殆尽。
见女工们的执行力越来也差，工作中老是出乱子，总经理愁眉不展。到了年底，公司接了一笔新订单，总经理特意召集大家开会，询问道：“这批新产品质量要求比较高，时间也比较紧，请问大家有什么好法子能杜绝失误，提高进度呢？”
女工们眼前一亮，以往她们只需要单纯执行经理的指令即可，这一次经理却破天荒地决定让她们参与计划制订，这让女工们深感新鲜。
大家叽叽喳喳地商量了好几个小时后，最终的决策浮出了水面：由每名员工负责一个接收器，亲自组装和检测。这样一来，员工们进度飞速，执行力大大提升。
从那以后，每当厂里要出台新的战略计划或者推行某项改革的时候，总经理总会鼓励员工们亲自参与，各抒己见……
企业管理者要对集体智慧有清晰的认识。詹姆斯·索罗维基著有《群体的智慧》一书，他明确指出：当群体凝成一股力量的时候，他们能有效制订解决方案，准确预测未来。领导者若能将这股力量融入公司战略制订的过程中，积极听取下属的意见，便是在为决策的执行打造基础，提供动力。
从另一个方面来说，管理者再厉害，也无法做到面面俱到，毫无疏漏，明智的做法是让员工参与到决策制订的过程中去，聚集大家的智慧共同撑起企业的未来。
当员工的意见被接纳的时候，他执行起来自会充满激情，不遗余力。哪怕员工的意见不太符合决策要求，只要在形式上让他们参与了，员工也会感受到莫大的尊重，执行的时候同样会尽心尽力。
最好设定有一点挑战，但又不会不切实际的目标
在企业中，为了让员工干劲十足，管理者总免不了给员工设置种种目标。著名评论家丹尼尔·马科维茨曾点出，当管理者尝试着给员工设置一些超出其能力的目标的时候，一定要重视这背后的副作用。记住，不切实际的目标会耗尽员工的内在积极性。
然而，若管理者设置的目标低于员工的能力，只能让员工感到失望。试想，一个无法充分发挥员工能力、挖掘其潜力的公司怎值得他们留恋？
管理者制订目标要科学合理，最好为员工设定有一点挑战，但又不会不切实际的目标。摩托罗拉公司创始人高尔文在这方面颇有心得。
20世纪40年代末，摩托罗拉公司正式进军电视机市场。高尔文特意召开员工大会，他环顾着台下的员工，严肃说道：“这一年公司电视机的销售目标是10万台，在定价为179.95美元一台的情况下，必须要保证利润。”
底下立马响起了一片窃窃私语，有人高声道：“公司才进入电视机市场，面对竞争对手根本没有优势啊！”还有人抱怨说：“电视机原材料挺贵，售价定这么低，盈利也太难了吧！”就连高尔文的助理也面露难色道：“一年卖10万台，这个目标是否太高？”
高尔文却胸有成竹：“我相信你们的能力，我们一定能卖出10万台。在我看到利润报表之前，我不想再看任何的成本报表。只要我们努力，就一定能做到这一点。”
事实证明，高尔文的预测十分准确。不到一年的时间，摩托罗拉的员工便完成了既定的目标，帮助公司在电视机市场上占据了一席之地。
美国管理学家埃得温·洛克提出的“洛克定律”在管理学中占据十分重要的地位。根据“洛克定律”可知：合理的目标能引导员工发挥工作潜能，提升工作绩效。而明确指向未来，富有一定挑战性的目标最有效。管理者要懂得利用目标激励员工“跳起来”。
聪明的管理者会让员工时不时地品尝到成功的滋味，他将“果子”挂在不高不低的枝丫上，员工只有主动跳起来才能顺利摘取胜利的果实。不断给员工设置看得见够得着的目标，激励他们勇敢跳起来的管理者，总能带领团队朝着前方不断迈进。
然而在现实生活中，一些领导本着拔苗助长的心态不断拔高目标难度，殊不知这种盲目的目标设定会给企业带来难以估算的负面影响。首先，在上级的重压下，员工为了完成目标可能会采取一些违背道德的方式；其次，受到目标激励的时候，员工们也许会用种种手段伪造自我业绩水平，或者互相包庇过错，互相吹捧业绩。这些行为都是对企业文化的抹黑。
管理者在给员工下达任务的时候，要扪心自问：“假如目标未被实现，会发生什么？失败会伤害到员工的积极性吗？这些目标对员工而言是否太容易？如何针对员工表现及业绩进行评估？”设置目标的时候将风险考虑进去，多想想现阶段什么样的目标最合适。
还有一点需要管理者格外注意：目标设置不能一成不变。随着竞技水平的提高，跳高运动员的横杆也会越升越高。同样的道理，随着员工的能力越来越强，管理者得根据不同员工的特性、潜能，不断地给他们设置新的任务表。
2014年底，正当阿里员工眼巴巴地等着年终红包的时候，一个晴天霹雳传来：今年公司不发红包。有人嘟囔着说：“老板也太抠门了，今年公司上了市，这是多大的荣耀啊，怎么把红包取消了呢？”
随后，马云发了一封内部信，信中，他详细解释了取消红包的原因：“不发红包的原因就是今年阿里巴巴集团并没有取得特别的成绩，也没有特别的惊喜。上市成功不应该是一个惊喜，这是阿里巴巴全体员工15年努力的结果，执行团队的努力和我们天时地利的运气。但除了上市以外，客观的讲我们对2014年的成绩并非满意到可以发放红包。事实上，2014年我们无论是在电商、云计算、物流等领域原本是可以做得更好的。”
最后，马云对全体员工提出了一个颇有挑战性的目标：“2015年阿里人一起努力，把属于我们的红包抢回来！”
马云深谙目标管理法则，他知道阿里人只需一个激励，便能重新振奋起来。这个目标十分富有挑战性，但又不至于难以实现，实在是很适合现阶段的阿里。
管理者在给员工制订目标时要有一个标准。太高的目标脱离实际，太低的目标没有挑战性。这个目标需要员工付出一定的努力才能实现。平衡目标的挑战性与可行性是管理艺术的一部分，管理者必须拥有耐心和勇气，并善于激励。
没有笨员工，只有不懂分解目标的领导
企业领导不能只盯着终极目标而忽略了阶段性目标。事实上，后者比前者更重要。在企业发展的过程中，管理者只有灵活运用分解战术，化复杂为简单，将一个个细小的计划落实于员工每一天的行动中，才能让员工的执行力达到最佳状态。
管理学中流行着一个“分级火箭”理论。众所周知，没有一定的速度和质量，火箭无法飞向太空。很长一段时间里，科学家们认为自重数千吨的火箭根本不可能被送上月球，“分级火箭”理论的出现却改变了这一切。将火箭分成若干级，第一级成为其他级的动力，等后者被送出大气层的时候，第一级自动脱落，质量由此大大减轻。
目标过大，实现的周期也会很长，让人不知道该如何下手。管理者应牢牢记住“分级火箭”理论，学会缩短战线，分解目标，化整为零，逐一攻破。
某位成功企业家年初的时候受邀去一家刚刚起步的创业公司做演讲。演讲前，他注意到这家公司老板在介绍公司的时候，一直在反复强调这一年的年度计划。计划只有薄薄一张纸，纸上写着：“今年的网络营销是重中之重，网销团队要达成20万用户的流量，5000万线上成交量……”
一片热烈的掌声中，企业家徐徐走上讲台。他将准备好的演讲稿放到一边，微笑着说道：“你们看过《速度与激情》这部电影吗？”底下员工面面相觑，一头雾水。企业家娓娓道来：“电影主角在执行任务之前，会领着团队成员制订清晰的方案。他们总会将大的目标分解，每个成员负责一个部分，逐一攻破，再艰难的任务也变得简单起来。”
企业家眨眨眼，说：“而成功的秘诀正在于此。”
随后的两个小时里，企业家只讲了一个主题——目标分解。他说，领导者只有懂得给团队分解目标，让团队成员协调分工，才能让他们高效完成工作。望着讲台上的企业家，公司老板若有所思。
到了年尾，当企业家再次参加这家公司的年度大会的时候，公司老板一再对他表示感谢，原来他按照企业家教授的目标分解法，将员工们一个个训练成了精英，原定的计划也超额完成。
没有不会执行的笨员工，只有没计划好的工作。很多领导都是急性子，开会的时候恨不得将一年的任务统统塞给员工，明明一个星期才能完成的工作，没到下班时间就开始催促。更严重的是，领导经常会将一个空泛的目标扔给下属，然后万事不理坐等成果，等出现问题了只会一味责怪员工，却从不反思自己的过错。
想要充分调动员工的主动性和创造性，就得试着去将空泛的目标具体化，分解成一个个可行的步骤。当然，进行目标分解要依据特定的规律与原则，不能盲目。
首先，被分解的小目标与总体目标的方向应保持一致，不能背道而驰；其次，各个小目标之间的联系要紧密，尽量平衡其内容及时间，保证同步发展；再者，各分目标的步骤越具体越好，不能含混模糊，最好提前设定好目标值；最后，设置阶段目标的时候要考虑各种条件及限制性因素，包括人力财力、技术保障等。
目标分解可从时间和空间这两方面下手。前者构成了目标完成的时间体系，方便管理者随时查看、调整、控制。遵循后者，管理者便能将目标逐级分解到相关职能部门，甚至步步落实到每一名员工身上。
管理者还需明白的是，目标分解是一个自上而下的过程。将一级目标分解为二级目标，以此类推，一级级划分下去，形成一个完整、具体的系统。这为各级目标的实现提供了保障，又能帮助管理者更好地掌握进度。
某公司新来的员工不怎么会写调研报告，一份报告拖了几个月一点进展都没有。同事帮他找齐了资料，又悉心教了他几天，他却始终不知道该从哪儿入手。总监将他叫进办公室，对他说：“无论目前能做到什么程度，先下笔写，能写多少是多少。”员工回去后加了几天班，交上了一份错漏百出、浅显直白的报告。
总监没有责怪他，反而耐心地指出了他的错误，让他回去修改。又过了几天，员工交上了另一份报告，这一次错误明显少了很多。总监检查后说：“不要只堆砌材料，要注意材料间的逻辑。”员工回去继续加班，没过两天就完成了。当总监看到新报告的时候，满意地点点头：“很好，只是有些地方还不够严谨，可以多收集点资料。”
就这样，经过两三次修改，这份报告总算是完成了。
案例中的总监无疑是明智的，他将一份完整的报告分解成一个个可行的步骤，通过这个过程，这名员工充分了解了撰写报告的诀窍。
必须学会分解目标。当领导者提出年度目标的时候，下一步要将其分解成季度目标、月目标、日目标，再将其落实于团队的每一个成员身上。个人拥有的目标越具体，越细致，执行起来越容易。这是提升团队执行力的不二法门。
带领下属，一次只追求一个目标
企管界流行着一句话：“大部分企业不是饿死的，而是撑死的。”作为企业管理者，不重视目标，容易迷失在前进的路途中；目标太多，往往是搬起石头砸自己的脚。这就要求管理者在带领团队的时候要心无旁骛，一次只专注于一个目标，并坚持到底。
某再生资源公司这几年来效益不太好，员工士气低落，干劲全无。新任经理接过这个烂摊子后，一时不知该从何处下手，他内心焦急无比。为了改变糟糕的现状，他将各分支部门的主管聚集，给他们布置了一大堆任务。部门主管们听了头大，一个个低下头垮着脸，沉默不言，然而经理却没注意到他们的情绪。
结果一个月过去了，部门间工作一点进展都没有，几乎还是老样子。经理将主管们好一顿骂，有位主管不服气，当场与他吵了起来，大家不欢而散。事后，经理沮丧地坐在办公室里，一筹莫展。那天他整整想了一夜，终于想出了个好办法。第二天经理将部门主管们召集在一起，对他们宣布了新的计划。他大刀阔斧地砍掉了其他任务，根据各部门的情况将目标极力精简，最后只剩下一个。经理诚恳地说：“大家铆足劲，将这一件事做成功便是胜利。”
部门主管们的信心重新燃起，大家各自领了任务，踌躇满志地回到了工作岗位上。三个月后，公司的业务出现好转的迹象……
爱因斯坦说：“在一个崇高的目标支持下，不停地工作，即使慢，也一定会获得成功。”如果你的团队执行力太弱，问题也许出在你自己身上。请仔细回忆，是否曾为团队制订太多无用的目标？
要为目标限定数目。有人说，主管人员可以同时为下属布置多个重要目标。这种论调是值得怀疑的。正如思想家蒙田的名言：“没有一定的目标，智慧就会丧失；哪儿都是目标，哪儿就都没有目标。”目标太多，员工的注意力就无法集中，工作效率也无法跟上。如果需要员工处理的事情确实很多，作为管理者，要引导员工对各项任务的重要程度进行区分，先处理紧急而重要的项目，将次要的放到一边。
其实更直接的方法是学会放弃。管理者要懂得取舍，一次只定一个目标。布置任务前，先估算一下员工完成这项任务大概需要的时间。任务期内尽量不要干扰员工，不要这山望着那山高，将目标随意往员工身上堆砌。
在企业创立之初，领导者往往只盯着一个目标——如何带领团队让企业生存下去。为了这个目标，大家众志成城齐心协力。等企业走上了正轨，领导者的心思却活络起来，他们不停地给团队下达命令，一个目标变成十个目标，十个目标又变成一百个目标。还没做完这个项目，又开始了另一个计划。谁知随着目标越来越多，企业的路却越走越艰难。
中小企业的领导，尤其容易被一时的成功所麻痹。看到同行赚了钱，就想着自己也能轻易实现，于是野蛮生长、盲目冒进，直到栽了跟头才发现事情没有他想的容易。
1984年，春都领导者高凤来从日本引进火腿肠生产线，春都牌火腿肠由此诞生，并迅速火遍全国。没出十年，春都已经发展为国内赫赫有名的大企业，营收超过10亿元。春都的领导被这火热的发展势头冲昏了头脑，他们不再满足于肉制品生产加工的老本行，反而将目光投向了其他产业。那一年，春都匆匆忙忙地进行了股份制改革，将巨额投资砸入医药、茶饮料、房地产等多个产业。除此之外，春都兼并收购了多家企业，将经营范围一扩再扩。
这些项目因跨行太大，关联度太低，并未为企业带来预期的利润，反而成为沉重的包袱，沉甸甸地堵在春都前进的路途中。2002年7月，春都彻底走入了绝境，主业基本停产，人才流失严重，企业账户也被频频冻结，春都领导人后悔不迭。
管理大师德鲁克总是强调：“一个企业的多元化经营程度越高，协调活动可能造成的决策延误就越多。”世界500强企业中，以多元化经营之路闻名的寥寥无几，大部分企业将全部的精力投入于核心业务，带领团队长期只专注于一个目标。而发展过程中忽视实际情况，盲目扩张的企业，往往会被目标的多样性所误，直至输得干干净净。
有目标，钟爱一个就好。狼在每一次发动进攻前，都会紧盯一个目标，它知道只有这样成功的概率才最大。记住，每个人的时间和精力都是有限的，每家企业资源也有限，一心多用反而会造成一无所获的结局。带领下属，一次只确定一个目标，一旦锁定就朝着它努力奋进，全力以赴并坚定不移。
为每个目标设定明确的截止期限
对于员工来说，问题拖着不解决，就很有可能无限期地拖延下去。而“Deadline”却是撬动员工内在驱动力的有力工具。对于一个管理者来说，不给员工设置明确的截止期限，目标就容易流于形式，不利于最后的考核与验收。
很多员工将学生时代晚交作业的坏习惯延续到了现在，懒散、拖延成为职场常态。为了让员工在短时间内完成更多事情，管理者不妨试着为目标设定一个合理的截止期限，督促员工第一时间将想法付诸行动，再将行动变为最终成果。
当员工的注意力高度集中，有限的时间反而会激发出无限的潜力，这能帮助他们更快更好地完成任务。
华为的一位员工说，当年他刚进入公司的时候，带他的导师是一个项目经理。后者实在太忙，没有太多时间辅导他。那时候他能力有限，加上刚从大学毕业，不太适应职场的快节奏，有好几次他为了一个简单的PPT耽误了一两周的时间，甚至拖慢了整个团队的脚步。为了解决这个问题，经理将他找去，严厉地批评了他一顿。从这以后，经理无论多忙，在给他下达任务的时候一定会提前设置好一个截止期限，中间还会抽出一天时间专门解答他的疑问。
为了在截止期限前完成工作，这名员工不再懒散，工作起来越发积极主动，而他的能力也随之提高。
最后期限是华为目标管理法则的重要内容之一。华为一向重视“Deadline”的设置，比如说，华为研发一直在按截止日期倒排工期。任正非深信，适当的压力反而能督促员工上进，只因“Deadline”是压力也是动力。
《稀缺》这本书中提到了“专注红利”的概念，意思是说，当人们在工作或者娱乐的时候，时间越是有限，就越容易集中注意力将时间充分利用起来。
权威心理学家曾通过一项实验将设置截止期限的好处诠释得淋漓尽致。实验人员雇用两组本科生来校对3篇文章，一组并未设置截止期限，另一组则规定一周内必须给出校对结果。一周后，实验人员在验收成果的时候发现，前者只校对好了一篇文章，而且遗漏了不少拼写错误，与此同时，后者却早早地完成了工作。
正如《稀缺》这本书的作者所说：“Deadline”是提高执行力的有效手段，因为它会让人集中精力去做事。
IT行业存在一种特殊的“站立会议”，大家每天早上聚集在一起，花时间总结一下昨天做的工作。某家公司的管理者原本以为“站立会议”能很好地加强团队之间的交流，增进项目进度。然而施行了几次后，工程师们却抗议了起来，他们纷纷说这是强制性的加班。
管理者稍作思索，取消了“站立会议”，改用“Deadline”形式来控制项目进度。他将每周一定为目标设立日，由工程师决定一周的工作目标；又将周三定为目标复盘日，工程师要在这一天汇报任务完成度，预估自己是否能如期完成计划，如无法完成，需要做出哪些调整；而周五则成为这周目标的最终截止期限，没有完成目标的人自觉承担起加班的责任。在这种机制下，工程师们的怨言消失了，他们的责任感及执行力大大增强，项目进展飞速，最终超额完成了预期的目标。
在如今的商业社会中，“快”是一项有力武器。领导者心中一定得存有“最后期限”的概念，要对目标的时效性有充分的认识，不能让所谓的完美主义拖了后腿。这正印证了那句流行的话：“完成比完美更重要。”
锤子科技的坚果手机出来前，罗永浩一再对研发团队强调道：“细节必须完美到无懈可击的地步。”他光顾着强调细节，却忽略了进度。身边的人提醒他说，最好给研发成员设定一个明确的截止期限，这样他们不至于耽搁产品上市的时间。那时候的罗永浩光顾着打磨产品质量，没太把这个问题放在心上。结果坚果手机比预计上市的时间晚了大半年，技术上也落后了竞争对手一大截，这是它惨败的原因之一。
每当提到这个问题，罗永浩总是心事重重：“如果回到那个时期的话，我们可能会牺牲一些相对没那么重要的工作，尽早提前发布。”如今的他，在给下属布置每一个任务前，都会事先明确好截止期限。
提高执行力、告别拖延的一个最有效的办法是为每个目标设定最后期限。当然，这个最后期限一定得科学、合理，契合实际情况。
帕金森定律提出“只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间”。相反，“设定最后期限，任务会在有限的时间内圆满完成”。聪明的领导者懂得利用最后期限来激发出员工的潜能与价值，只因良好的工作效率来自明智的时间管理。
把组织战略目标与个人目标相结合
目标并非孤立存在，管理者只有从员工自身需求出发，采取个人目标与团队目标相结合的激励手段，才能有效增强员工的责任意识，确保执行力。当员工将企业目标视为个人目标的时候，他会将公司的壮大当成梦想的一部分；当个人目标与团队目标产生矛盾的时候，员工也会顾全大局，首要考虑团队目标。
当工作与员工个人利益联合紧密，员工的个人价值发挥得越充分，对公司的发展就越有利。反之，如果员工根本不关心企业战略目标，认为这与自己毫无关系，这种情况下，他很难做好这份工作。
小刘曾参加某公司的招聘，面试过程很顺利，他与面试官相谈甚欢。就在小刘认为十拿九稳的时候，面试官突然向他提了个问题：“请问你的兴趣爱好是什么？”
“写作。”小刘毫不犹豫地回答道，“业余时间我会给一些自媒体专栏写写文章。”
面试官的表情严肃了起来：“如果我们公司录用你，你能保证停止你的爱好吗？”
“为什么？”小刘很是惊诧，原本他还以为这个爱好是个加分项。
面试官慢条斯理道：“公司雇用你了，你的时间就应该是公司的。你要知道我们这行很忙，你的业余爱好会耽误全职工作的。”
小刘无法接受这个条件，便拒绝了对方的邀约。不久，他去了另一家公司工作，顶头上司为人开明，他不但不反对小刘写作，还建议他将这个优势发挥在工作中，这让小刘颇受鼓舞。在上司的影响下，小刘对公司文化越来越认同，越来越享受手头的工作。
绝大部分公司领导会反复强调员工的奉献精神，这无可厚非。但管理者也应明白，若只片面强调这一点，忽略了员工的个人需求，极不利于公司的长期发展。
实际上，企业要求员工的个人目标必须与公司目标完全一致，也是不现实的。管理者需要做的，是找到个人目标与企业目标的契合点，积极建立个人目标与组织目标的正相关关系，用实际行动告诉全体员工：公司目标实现的那一天，就是个人梦想绽放的那一天。
团队目标往往是一些大的主题，比如说实现销售目标、让利润翻倍等。相比起来，个人目标要具体复杂得多，比如说职位进阶、工资增长、环境改善、培训机会、人际关系、社会地位、休闲娱乐等等。这种情况下，管理者可以通过帮助下属实现梦想的方式来让员工目标与团队目标产生更大的交集。
首先，管理者要加强员工的职业生涯管理。员工们的目标、个性、特长各有不同，有的人单纯想谋生，有的人在寻求平步青云的渠道，有的人想证明自我人生价值，有的人想成就一番事业。为了挖掘不同员工的潜力，管理者要有针对性地为每位员工制订短期、中期、长期规划，人尽其才，引导得当。当员工对工作产生消极情绪的时候，管理者可动之以情，列举实际案例帮助员工重塑信心。
其次，管理者要建立一套完整的职业培训机制，为员工发展提供后台支持。对于刚入职的新员工而言，熟悉业务、深入实践是现阶段最重要的事情，各种业务培训、技能培训必不可少。对于资质突出的老员工而言，要有意识地培养其管理素养，进一步提高其业务技能，打通他们的晋升渠道，让他们成为企业的中流砥柱。
某进出口有限公司的总经理曾向公众介绍她对新员工进行管理的经验。她说：“一旦用枷锁锁住员工就没意思了，只有给员工一双翅膀，让他畅快地飞起来，公司才能快速发展。”为了佐证自己的观点，她特意举了个例子。
有一次公司来了一批新员工，工作积极性很高。午休时间，总经理无意间听见他们聚在一起讨论自己的奔驰车。有名员工高声道：“不晓得我什么时候能开上那样高级的车？”话音刚落，只见总经理走进办公室，微笑着对他们说：“放心，会实现的。等你们都能开上奔驰了，公司也上市了。记住，公司越来越好，你们就越来越好。”
大伙眼前一亮，各个摩拳擦掌起来。第二天下班后，总经理特意领着这批小伙子聚餐，之后直奔奔驰公司，让销售经理带他们一个个试着驾驶奔驰车。总经理说：“现在买不起奔驰不要紧，好好干，过一段时间就能买辆SMART，开回去让父母瞧瞧，在这个公司工作不仅能买车，也能买房！”
一句话让员工的情绪分外高涨，这以后大家工作更卖力了起来。
只有将企业愿景与个人梦想深度结合，建立起大家共同遵守、自觉维护的目标导向，员工才会主动学习、自觉创新，努力发挥个人价值，这样一来，企业离高效盈利、快速发展的目标就不远了。在这个过程中，管理者起到的是桥梁的作用。