萃取：我的经验与教训

念头一起，恰逢新冠肺炎疫情袭来，武汉这座城市也按下了暂停键。趁此时间，我正好将书稿悉数整理完毕。回溯过往，我的职业生涯有三个里程碑，本书体系便发端和成形于这三个阶段的职业经历。

大学毕业后，我先后服务于香格里拉酒店管理集团和美国希尔顿集团。这两家国际化集团公司成熟的人才培育体系为我的职业生涯打下了坚实的基础，也把我带入了职业发展的快车道，为我沉淀了企业人才培育体系建设方面的“第一桶金”。

香格里拉集团在坊间被誉为“酒店人才黄埔军校”。2004年前后，香格里拉在廊坊成立“香格里拉酒店管理学院”，以项目制和体系化的方式来培育集团后备人才，以满足集团未来的战略发展规划。我从一线服务员开始做起，很快晋升到培训管理岗位，从熟悉运营到接手培训管理，从“香格里拉关怀”到“管培生计划”，从“Buddy System”（师徒带教）到“Crossing Training”（交叉岗位培训），在人才培育专业角度建立了最纯正的入门认知和系统框架，这些为我的后续发展打下了坚实的根基。

离开香格里拉以后，我加入希尔顿集团，参与筹建三亚的一家度假型酒店。在此期间，我最大的感受是，希尔顿集团对人才战略的重视度和投入度给了我自由发挥的创新空间。在集团人才战略和人才体系总框架的指导下，我们从零开始搭建单体酒店人才培育体系。这段经历为我后续系统化和战略化设计人才培育体系打下了深刻的烙印。

从这两段职业经历中汲取的营养，我都如实地记录在书中，希望能引发读者如下思考：这些跨国公司成功的底层逻辑是什么？如何才能把人才培育上升到战略高度？……

2008年，我离开国际品牌酒店集团回武汉创业，筹建武汉皇家格雷斯大酒店，创始团队发愿要做一家本土的国际五星级酒店。我们在香港注册成立酒店管理公司，成立了香港格雷斯酒店管理集团，希望未来做成托管国外酒店的民族酒店品牌管理公司。在此期间，我担任武汉皇家格雷斯大酒店人力资源负责人兼武汉皇家格雷斯商学院院长。

这8年的创业经历让我领悟到“会做”和“做成”有着天壤之别。创业初期，我原封不动地照搬过去在国际品牌酒店的人才培育体系，无奈屡屡受挫，经历不少小败局，本书中也有多处记载。到了第三年，我向董事长提出辞职。董事长没有批准，让我在家休息一个月。一个月内，我看完了《曾国藩传》，写下了18页的深度反省，后来我戏称这是职业生涯的一次大洗礼。从那一刻开始，我才感觉自己开悟了，真正明白了人力资源部门是干什么的。

细数三年中走过的弯路，我深刻认识到，失败的根源在于过度依赖经验，没有因地制宜和就地取材。重新回到岗位时，我做了三个决定。一是从零开始，把自己定位成“服务员”。我既是公司人才战略的服务员，也是业务部门人才供应的服务员，还是高潜人才提升发展的服务员。二是将人力资源部改成“人才服务部”，让人力资源团队找到准确的定位：从招聘、培育、薪酬、福利到后勤管理，我们都只认“服务创造价值”，刷新了业务团队对人力资源的认知。三是主动找决策团队沟通，每周至少一次。从回避董事长的督查到主动与董事长高频次沟通，我们及时解读公司的战略方向、业务调整，讨论人才战略如何支撑公司战略，组织架构和岗位能力如何匹配业务团队。

调整思路后的四年里，公司人力资源体系不断完善，用董事长的话说，这才是有我们味道的文化和管理方式。武汉皇家格雷斯商学院以紧贴业务为导向，以人才供应为服务目标，除了向业务一线输出人才，在企业文化传承和品牌传播方面也逐见成效。

书中不少篇幅都详细记录了我在创业期间犯过的错，这些错误认知和急于求成的操作方式都是深刻教训，我不惜自曝其短，就是希望能够提醒大家少走弯路，不要重蹈我的覆辙。人才体系建设切忌只顾埋头向前冲，也就是做了很多形式上的培训却没有成就感。老板不点破不代表认可，业务部门不抵触不代表支持，因此我们需要适时停一停，放空自己，跳出人力资源和培训的框架来思考人才体系建设，想清楚为什么要做、为谁做、怎么做才能真正有产出。没有共识的开始，已然埋下了失败的种子，难逃失败的宿命。人才体系建设是人才战略的落地策略，并不是一蹴而就的事情。

也许是经历过创业，我才更加感同身受地领悟到如何用老板思维去做人才培育。当李践老师邀请我到行动教育平台为老板们传授人才培育的心得时，我发自内心地认为这是一份伟大的事业。

站上培训的讲台并不是一件容易的事情，这个过程充满了挑战，但是也充满了幸福感——看着我所服务过的企业人才体系越来越健全，企业发展越来越稳健，我比老板们还高兴。我曾经和一位朋友分享：我是一个感性的人，在过去的每一段职业生涯中，我均提出过五六次辞职申请。但是，自从站上这个讲台，无论面临的挑战多么巨大，我都从未有过辞职的念头。