走出人才困境：子弟兵战略
在我给企业做咨询的过程中，经常会有企业家向我直言：“我们当下的问题还不是培育人，而是另外两个更严重的问题——一是招不到人，二是留不住人。”表面来看，企业最大的问题并不是“中间培育”的问题，而是“前端招”和“后端留”的问题。
如果你换一个角度来看这个问题，问题就变了。人才为什么不愿意来这家企业？他们为什么不愿意留在这家企业？从企业视角转换到个人视角，原因很简单，企业没有为人才创造价值。
如果一名员工在进入你的企业时，他的市场价值是60分，那么在你的企业待了三五年，他的市场价值有没有增加到90分，甚至120分？如果你的答案是肯定的，那么我相信你不会遭遇人才瓶颈。
那么市场价值的增加靠什么？靠的是人才培育！站在员工成长的角度来看，人才培育系统本质就是赋能系统。通过企业的这套赋能系统，让一个平凡的人变成不平凡的人，让一个“五分熟”的高潜人才变成“十分熟”的高绩效人才，这才是人才培育的本质。
说到底，企业价值和个人价值是一体的。只有个人战斗力提升了，企业的战斗力才能提升——只有为员工赋能，才能实现企业的人才辈出，最终实现企业的业绩倍增。
早在2 000多年前，《管子·霸言》就有云：“夫争天下者，必先争人。明大数者得人，审小计者失人。得天下之众者王，得其半者霸。”
人才从哪里来呢？无非通过两种方式：一种是外部招聘，另一种是内部培育。通过这几年接触大量的中小企业，我发现大多数企业把精力都放在了外部人才的招聘上，尽最大可能榨取员工的剩余价值。这些企业既没有人才培育的意识，也不懂人才培育的方法。然而，如果我们只靠招人，不培育人，不对人才进行管理，那么最后招来的人一定会流失，因为他们在我们这里感觉不到自己的成长，感觉不到自己在市场上的增值。
如果一家企业只会引进人和使用人，不会培育人，那么它永远走不出企业人才的困境！当企业遭受到挑战时，同样是两家企业，如果一家拥有自己培育的子弟兵，另一家拥有的都是雇佣兵，那么请问哪家企业会发展得更好？毋庸置疑，一定是那家培育子弟兵的企业。
所以，为什么外资企业问得最多的问题是，你的接班人是谁？你的“备胎”是谁？不是因为它们有忧患意识，而是因为它们非常清楚，企业真正的人才来自内部挑选出来的高潜人才，这些高绩效人才是内部培育出来的，不是招进来的，也不是留下来的。也就是说，一个真正懂得培育人的企业，通常也会知道如何留住人才。道理很简单，培育本身就是最好的留用。
我们再从历史的角度来验证这个问题。历史上成大业者，靠的一定是自己的子弟兵。以中国近代史为例，在中国近代革命这条路上，黄埔军校的毕业生立下了赫赫战功——从1924年到1949年，黄埔军校25年间培育了近23万名军事人才，其中名将辈出。同样，在抗日战争和解放战争期间，抗日军政大学为我党培育了大量的军政人才……
企业运营也遵循同样的逻辑，阿里巴巴之所以成功，是因为马云有自己的“马家军”，而华为之所以如此伟大，也是因为培育了自己的“任家将”。所以，真正的大企业家背后一定有自己的子弟兵。
那么，我们如何来衡量一位企业家成功与否呢？最好的标准是，你有没有复制出若干位和你一样优秀的企业家。如果有，你就是一位成功的企业家。同样，如果你是一个优秀的高管，你能够带出来若干个和你一样优秀的高管，这也是成功。所以，“全球第一CEO”杰克·韦尔奇才会说：“在你成为管理者之前，成功的标准是如何使自己成长；在你成为管理者之后，成功的标准是如何使别人成长。”
日本管理学大师大前研一曾经服务于咨询巨头麦肯锡，他在对日本企业和美国企业做对比研究时，发现了一个有意思的现象：多数企业在成长过程中都会遇到瓶颈，美国企业的资产规模停滞点为1亿美元、10亿美元、100亿美元，只有过了这些坎儿，它们才能继续向上发展；而日本企业的资产规模停滞点却提前到了1 000万美元。
这是什么造成的呢？对比研究后，大前研一总结出了三点：一是人才基础不同；二是美国人力资源底子非常扎实，注重专业人才培育，而日本企业就不具备人才培育方面的逻辑；三是创业者的进取心不同。
事实上，从我在一线调研和辅导企业的实际来看，中国企业的坎儿甚至来得更早一些，许多资产规模仅有几千万元的企业，人才已经青黄不接了。
如何才能突破这个人才瓶颈？企业必须制定子弟兵战略，为自己培育一支有战斗力的队伍，培育一群死心塌地和企业一起干事业的人。这群人中的优秀分子能够沿着一条路慢慢跃迁，从士兵到将军，从将军到元帅。最终，伴随着人才的增值，企业发展也必将步入快车道。比如，信奉“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”的华为，干部队伍有大约12 000人。华为强调，选拔的干部必须是从基层一线开始做起的，没有基层一线成功经验的人是不能被选拔为干部的。
当然，子弟兵战略不仅仅是空洞的口号，而是要围绕子弟兵队伍建设建立一套人才培育体系，培育出企业自己的高绩效人才梯队，发育出优于竞争对手的组织能力，进而驱动企业业绩的增长。