绩效评估走向消亡，积极面对才能化腐朽为神奇

少安毋躁，我们正在让事情变得更棘手。对于是否取消绩效考核这一问题，一直存在很大争议。组织的行政管理形式和绩效评估的真正需求相脱节；如果公司是根据绩效评估记录来决定人员的去留，一份糟糕的评估就会让员工的利益受损；员工最重视的年度绩效评估工作，却常常给人以冷漠和不近人情的感觉。即便如此，我们还是需要用这些绩效评估成绩单来回顾过去的生产力情况并指导以后的工作。取消了计分卡，我们就无从区分孰优孰劣。

绩效评估不应该仅仅是个形式，它应该是个过程，而绩效管理过程似乎缺失了一个关键环节，那就是整个评估期上下级之间持续顺畅的沟通。正确的做法是，衡量绩效、了解目标完成进度和更新优先考虑事项是一个持续不断的循环过程，而年度绩效评估是这个循环周期中的一个步骤。如果过去12个月的历史绩效和目标达到高峰的时间恰好是年度审查期间，这就像一个资产负债表，反映了一个组织在特定时间点的财务和运营绩效，而资产负债表在评估公司业绩方面的重要性是众所周知的。

绩效评估不仅仅是围绕员工个体设立的，因为公司需要衡量和管理人力资本，所以绩效评估在企业层面更加重要。极少有公司会持续跟踪一段时间的绩效考核分数，而更少有公司能把这些数据持续录入计分卡并用来加强人力资本实力，从而推动自身向前发展。这通常是因为很少有组织能从战略角度看待绩效评估工具，把它视为人力资本的优势、劣势、面临的机会和威胁的衡量指标。绩效评估工具能够持续采集和衡量数据，确保员工根据公司不断变动的目标和举措来调整自己的工作。不仅如此，它还能在公司的继任计划和未来的其他事项中发挥作用！如果公司管理者能够了解到这些优点，那么定会对绩效评估工具刮目相看。

薪酬是组织的利润表中最大或第二大的可变费用，因此即使统一加薪幅度只有3%，也需要大量的资金。如果高层领导人和管理人员认为绩效评估过程不过就是普调工资而已，那么他们就不是公司金融资产的合格管家。也许你的组织因为没有绩效奖金的预算，或者因为预算有限而无法让高绩效和低绩效员工的奖金数额拉开差距，所以尚未实行按绩效付薪，但即便如此，绩效管理过程作为员工绩效和发展的风向标，仍然是至关重要的。

我们的主张既简洁明了又意义深远，而且会比你想象中的更加简单易行。我们只需转换旧的观念，重新认识绩效评估过程的本质意义和目的，就能摒弃“按绩效付薪就是发放等额的生活费调整金”这种错误的观念，提高对个人和整个企业绩效评估的期望。恕我直言，目前市面上的很多书籍并未提到个人与组织的绩效衡量之间的重要关系，也没有介绍怎样定制一个适合组织的绩效评估方案，使其既能适应当前形势，又能根据未来可能面临的挑战进行调整。

你可以将本书当作一个顾问，获得你需要的模板、内容和灵活组合的各种工具，用来改造当前的绩效评估方案，并可逐年进行重组，以反映组织不断提高的期望和变更的需求。毕竟，如果你一直使用一成不变的评估形式，代代相传，而没有考虑到它的时效性，那么员工一定不会认真对待它，高级领导团队也不会将这些数据用作战略性工具，来推动组织向前发展。

我们编写本书的目的不是为你提供工作场所行为准则，因此不会探讨怎样与你的员工一对一面谈，表达你对他们的期望或解释你的绩效打分依据。本书旨在给你提供一个评估系统，在年终绩效审核中能够大显身手，充分体现它的价值。同时，能让你深刻理解怎样为组织精心设计一套受欢迎的程序。无论你是个人贡献者、一线主管、高层领导还是企业董事会成员，这套程序都会助你促进公司的蓬勃发展。它会让你关注到曾经视而不见的资源，它会持续不断地为你提供宝贵的知识和指导，确保你的努力不会偏离正确的方向。

的确，这是一个大胆的计划。但是，如果我们想要为这个竞争激励的领域做出独特贡献，我们就必须与众不同，在同行中脱颖而出。而我们实现这一目标的唯一途径就是为你提供模板和内容，帮助你重振绩效管理计划，并向你展示最适合个人和公司层面的计划。感谢你让我们陪伴你度过这段重要的旅程，我们真诚地希望你和你所在的组织及其员工都能从这微妙的思维转变中获益匪浅。