2 海尔生态圈战略
去海尔化
2014年年底，我对海尔的调研结束。在2015年这一年的时间里，因为有新的项目在运行，我没有像以前那样频繁奔波于上海和青岛两地。所以，这一次聆听张瑞敏在集团创新年会上的战略指导时，有了一种久违的思维愉悦。
这一次，张瑞敏发表了在我看来值得学界和业界关注的两个观点：定义互联网企业；宣布海尔进入打造生态圈的阶段。这个时候，张瑞敏对管理的思考已经摆脱了所有教条的束缚，突破了管理理论的极限，进入了一个更加梦幻的阶段。
2012年年底，我以胡泳教授研究助理的身份进入海尔，开始为期两年的调研。彼时，我对真实的张瑞敏一无所知。2010年，我在《中欧商业评论》时写过一篇《张瑞敏，独钓寒江雪》。那篇文章属于臆想写作，我通过大量的二手材料企图感知这位刻意离开公众视野一段时间的企业家。事实上，即使是今天，我对那两年张瑞敏的心境究竟是不是“独钓寒江雪”，仍然无法确定。经过后来对他的访谈，以及梳理他的内部讲话，起码有一点我现在可以确认：21世纪的前10年，是张瑞敏主动对外交流最多的时候，但公众并不知道这一点。
没有样板，没有路标，张瑞敏便用大量时间和全球最顶级的经理人与学者交流，这十年的交流是以学习为主。他和杰克·韦尔奇探讨组织倒三角的问题，韦尔奇说他一直想这么干，但因为组织过于庞大，危险系数较高，没能实施。有同样说法的还有郭士纳。两位曾经的顶级经理人虽然没有给出明确的答案，但坚定了张瑞敏的信念，传统组织层级必须要被颠覆。
张瑞敏想出了用“人单合一”的模式来倒逼组织变革，这种自下而上的思路可谓是奇兵出击。我将这种思路称为“权力分解”：决定企业生存的不是企业本身，而是市场，那么，市场就应该具有决定权。而企业固有的层级结构是一种自下而上权力递增的模式，最高统治者的权力不再是计划、组织、领导、控制经典管理学中的四大职能，而是成为市场权力得以实现的“资源平台”。
职位越高，平台的功能就越要被强化。所以，在海尔内部，真正感到痛苦的不是一线员工，而是大中小平台主们。他们的工作不再是制订计划、分配任务，而是积极配合平台上的小微或者创客们和市场进行对接。眉头紧锁是我和平台主们打交道时看到的习惯性表情。
反观创客们，则是跃跃欲试、摩拳擦掌。他们只需要考虑一件事情，即如何创业。这种摆脱束缚之后的愉悦感在某种程度上正是海尔这个冰冷的家电品牌从内部加温以适应网络时代品牌人格化需求的开始。
如果今天随机采访路人甲乙丙丁，“海尔是什么？”我相信，不会是众口一词的“冰箱”。海尔创客平台已经孵化出了不少在细分市场中具有辨识度的产品品牌，比如雷神游戏本，比如小帅投影仪，比如社区洗，比如快递柜。可如果仅仅从用户角度来看，它们和海尔似乎并没有什么关系。
也许，这就是张瑞敏想要的效果，去海尔化。
“去海尔化”不代表海尔只是做一个单纯的投资平台，它是张瑞敏提出“生态圈”战略背后更深层次的思考。打造一个生态型组织，除了让人成为信息节点之外，产品也要成为节点。
组织信息化是基础
产品附加值由其含有的信息量决定，信息则是由人产生，产品即人，人即产品。
张瑞敏将这类具有“大产品”气质的产品称为“网器”。“网器”的作用在于将“海尔”这个品牌“汽化”——既无处不在，又让你依赖。让用户依赖的前提则是，你在任何生活场景中，都会和海尔发生显性或者隐性的关联。
这不是张瑞敏在10年前就能想到的，而是，在用行动对其战略假设不断进行证伪的过程中，逐步清晰下来的。
我将海尔变革分为宏观和微观两个视角：
宏观是指，张瑞敏从接手青岛电冰箱总厂（海尔的前身）开始，从制度性改造和对现代企业管理制度的构建，到现在提出“互联网企业”，从“日清日结”到“人人都是CEO”，再到创客，这一系列大到理念小到个体的变革演进都遵循着“知识解放”的逻辑。以往，我们会认为“人”是知识的主体，可是当“人”被网络化之后，知识的主体就变成了知识本身。物理空间里的人是工业人，赛博空间里的人是知识人。
微观是指，从1998年开启的流程再造至今，中间有“1000天再造”这样的插曲。这一阶段，海尔着力解决的是企业硬实力，即信息化的问题。
2000年4月，张瑞敏在《海尔人》上发表文章《“新经济”之我见》，不无感慨地把参加达沃斯论坛的心得汇总成文。也是在这篇文章里，张瑞敏明确提出了海尔的新经济之路，而这条路必定始于企业信息化。
可以这么说，没有组织信息化的支持，就不会有“人单合一”的探索，更不会有张瑞敏在第二届互联网大会上大胆定义“互联网公司”的演讲。
信息化解决的不仅仅是企业流程问题，而是对管理提出了更高的要求。我在调研位于湖北省宜昌市的隐形冠军安琪酵母的时候，发现这家公司管理机制的确立正是建立在信息系统引进之后。甚至我在采访安琪酵母的董事长俞学锋时，问他如何理解互联网，他直言，其实就是信息化。
如果沿着这条路径继续探讨下去，就要明确“信息”在这个时代具有怎样特殊的含义。
我曾经的领导、长期专注创新学研究的前长江商学院教授廖建文在给我们布置学术课题的时候提出，跳出传统和互联网的二元争论，在产业融合或者说跨界的今天，我们囿于工业时代思维的两分法只会让问题越来越纠缠不清。
知识底层逻辑是信息，但是信息的形态早已发生了变化。戴维·温伯格在《知识的边界》中提出了“知识的网络化”（networking of the knowledge）的概念。传统意义上的知识载体已经超负荷，包括我们的大脑。知识结构发生了变化，房间里最聪明的那个人就不再存在，而变成了“房间”本身，这个“房间”就是网络。温伯格的意思不是指网络的智能化，而是指知识已经和网络分不开。
网络化知识的本质是比特，是0和1这样的数字。所谓企业数字化，就是企业如何搭建一个无比聪明的“房间”。“房间”的功能是成为数字平台，成为知识生产和流动的生态圈。
然而，这些不过是我今天坐在电脑前的高谈阔论而已，殊不知，对于组织，尤其是海尔这种体量的组织，奠定其网络化平台的过程有多艰辛。
在海尔花费巨资请IBM和惠普搭建了新组织流程后，张瑞敏感觉这个流程复杂了，而且没有解决组织内“信息孤岛”的问题。他毫不犹豫地开启了“再造”工程，这一阶段，恰恰是海尔对外界最沉默的时候。
解释越多，误解越多，张瑞敏不可能把自己的全盘思考都告诉公众。当然，还有一点至关重要，张瑞敏对海尔进行变革更多是基于理论假设，海尔能不能趟出路走向“窄门”，谁也没有底。
“人单合一”的最初探索
我跟随胡泳教授对张瑞敏做了数次专访。大部分时间都会安排在午饭后，在他的书房兼办公室内，一盏清茶，明心见性。如果从常规采访的角度来看，他们的开场白往往过长。张瑞敏每次见到胡泳，都先问问最近有什么有趣的见闻。而胡泳也会先问张瑞敏最近读了什么书，有什么可以分享的。然后，两个人会就“自私的基因”“太上，不知有之”诸如此类的话题谈个尽兴。
“太上，不知有之”，是张瑞敏2012年之前的心得。彼时，“1 000天再造”完成后，海尔内部的“信息孤岛”问题基本得到解决，遂开始了“人单合一”模式的探索。“人单合一”是海尔之后一系列战略推进的基础，它强调员工市场化、组织网络化。这个商业模式的成立需要调动整个海尔集团的内部资源进行重新配置，也是张瑞敏管理思想的核心所在。
“中国的儒家文化本质上还是以小生产为基础，百善孝为先，其实就是巩固家庭。在封建社会，皇帝就是最大的家长，所以一个个家庭巩固住了就可以了，那套伦理在过去肯定是很起作用的。但是到现代社会，我觉得并不能真正实现。再看马克斯·韦伯的《新教伦理与资本主义精神》一书，和我们有很大差异。但我们总不能从现在的基础上跳开去，非要走过那么一段。我们正好处在信息化时代，要问怎样才能让每个人在追求自己利益最大化的前提下，为企业、为社会创造最大化的利益。”
这种价值理念恰恰是与外儒内法的中国传统文化无法兼容的，因此，张瑞敏从先秦的道家思想中找到了对应：“就像老子所说的‘太上，不知有之’的一种境界。我曾说过自己也有点像《淮南子》里面所讲的‘因循而任下，责成而不劳’。我给下属创造一个平台和环境，每个人按照自己的追求，各负其责地去干。”
但在开启网络化战略之后，张瑞敏再次“御驾亲征”，手把手地进行业务指导。海尔这个时期的探索是找不到相关样本可参考的。即使是晨星（美国加州番茄加工商晨星公司，Morning Star）这类被全球管理学界奉为员工自组织经典案例的公司，也因为和海尔之间的体量差距悬殊，而无法成为精准的样板。至于外界喜欢用来对比的阿米巴，则在张瑞敏眼里并没有解决组织层级化的问题。
海尔将组织改造成网络平台，张瑞敏的心里并不轻松。除去舆论压力之外，张瑞敏更需要对员工和自己有一个交代。他的内心是矛盾的。
2014年，张瑞敏接受波士顿咨询公司首席执行官李瑞麟访问时，感慨于世界杯解说员的“以成败论英雄”。不久之后，我们采访他时，向他抛出了一个问题：如何衡量这次变革的成败？张瑞敏望了望手中的茶杯说：“进了球吧。”
既要打法漂亮，又要取得比赛的胜利，张瑞敏追求的是理论审美和实践审美的高度统一。美学落地，在海尔这三年的变革经历中，体现在了“残酷”二字上。如前文所讲，海尔没有“功劳簿”，今天在自己管辖业务范围内获得成功的管理者，明天就有可能成为《海尔人》的批评对象。就我本人而言，见证了很多这样的实例。
褪去激情澎湃的表述，真相很可能冰冷刺骨，这就是变革的“美”与“痛”。尤其是对于海尔在将近30年中逐步形成的强大执行力文化而言，面对时代的巨变，要向更加强调个人化思维的创业文化转变，无异于自杀重生。
因为之前的沉默，当张瑞敏在2012年年底宣布海尔网络化战略的目标时，在外界看来，过于突然。2012年，小米异军突起，大家都在围绕传统产业如何不被颠覆进行激烈讨论。海尔的又一轮变革几乎和讨论同步而起。
“赶时髦”“看不懂”“不符合常识”“累死三军”，这是当时舆论对张瑞敏新动作的一些评价。而几位被认为是国内顶尖高手的专家和学者，更是隔空对张瑞敏喊话，“我要给你提个醒”。有意思的是，在一年之后，这种声音几乎绝迹了。取而代之的是，海尔作为国内传统产业转型的经典案例被反复提及，而那些曾经隔空提醒张瑞敏的学者也拿着海尔的案例，来辅证自己对于组织网络化变革的种种预言。
一年时间，舆论呈现出了两个极端态势。
张瑞敏则似乎从来没有被外界的褒贬所动摇，我们在跟他的对话中，甚至捕捉不到他对舆论有所感触的信号。
也许张瑞敏在刻意忽略，也许他真的没有接触到这些资讯。众所周知，张瑞敏接触最多的媒介是书。我在他的书房里细数过，有52类书。德国古典哲学、德鲁克是张瑞敏最热衷的。最让我吃惊的是，他可以轻松读完黑格尔的《小逻辑》。要知道，《小逻辑》是古典哲学的几大天书之一。
“生态”的意义在于追求每个人的利益最大化
张瑞敏拥有一个发达的出版雷达“系统”，国外管理学界出了新书之后，他会第一时间找人翻译过来，影印成册。等他读完的时候，国内出版社也许还没有开始进行版权谈判。2014年夏天，克里斯·安德森到海尔调研，张瑞敏见到他的第一句话就是：“您的书，我全都读过。”我坐在安德森的旁边，看到他眼神中闪过一丝惊喜。我后来跟他在亚太区的经纪人闲聊时，经纪人说，安德森知道自己在中国很有名，但如果真有一个人站出来说，全都读过他的作品，还是出乎他的意料的。安德森早期的书籍，相对晦涩，可读性并不强，即使是专门研究新经济的人，也未必如张瑞敏一般熟读。从海尔提出的“创客”这一说法，足见张瑞敏受安德森影响之深。
在和安德森对话的过程中，我注意到张瑞敏的一个细节。他先是问安德森：“创客发展起来之后会怎么样？你不是辞去《连线》杂志主编，加入一个创业团队了吗？你们现在的组织状况如何？”安德森把分别戴了一块智能手表的双手摊开，耸耸肩说：“老样子，最后还是要回到传统公司的模式中。”张瑞敏沉默了一会儿，说：“这是个问题啊。”随后，他突然自问自答：“核心竞争力在这个时代是不是不再适用了？我感觉是。”他告诉在场的人，先别把这个观点说出去，因为他考虑得还不够成熟。
企业的核心竞争力（也可以说是核心能力）最早由普拉哈拉德和加里·哈默提出，这是一种相对竞争对手而言的制胜能力。2015年，廖建文教授在《哈佛商业评论》（中文版）发文提出，核心竞争力是相对于组织内部的知识积累能力而言的，而生态圈能力是外部连接能力，两者在互联网时代相辅相成。生态圈能力可以成为放大核心竞争力的杠杆。
以前，“一招鲜”可以使企业立于不败之地十几年。后来是几年，现在恐怕只有几个月的光景。网络速度的本质是学习速度，学习速度则取决于“连接”能力。实业界和学界几乎同时看到了这个趋势。
海尔在2015年的变革中，就是在强调构建生态能力，无论是社区洗，还是快递柜，亦或是雷神的游戏周边生态战略，都已经开始具备成熟互联网创业公司的气质与远见。但“生态圈”在海尔的这三年是一个逐步清晰的战略，其内涵经过了数次迭代。
2012年上半年，海尔内部组织形态是“倒三角”，其基本单元是“自主经营体”（简称“自经体”）。自经体可以说是后来小微和创客概念的前身，区别在于前者没有一个明确的公司法人身份。
最早显示出生态圈雏形的是“利益共同体”（简称“利共体”）。利共体强调把组织内外部资源协同起来。提出更高的市场引领追求，在海尔内部被称作“举高单”。“引领”是海尔常见的描述战略愿景的词。所谓引领，就是别人做不到的，我做到了，而且是按照互联网的方式做到的。由此可知，实现“引领”对于海尔这样一个从前互联网时代走过来的企业，挑战是相当大的，有点像韦尔奇提倡的“延展”式的目标，也就是说，为了变革，设定近乎不现实的目标和指标。在过程中完成的知识积累重要于结果是否实现。
“高单”不是某一个自经体的任务，而是由利共体提出。因此，在制定新的引领目标之前，海尔人必须要先把外部资源整合进来。但这个资源并非静态，而是一个动态过程。这是跟以往的“供应商”模式最大的不同。海尔和外部资源方属于按单聚散，目标完成得好，双方继续合作；目标完成得不好，则要根据规则进行迭代。
如果说自经体是自组织的细胞的话，利共体则是自组织运转的平台。张瑞敏认为，平台就是快速配置资源的框架，所有的资源通过平台都可以配置起来。因此，对组织的要求就是要变成自组织而不是他组织。“他组织永远听命于别人，自组织是自己来创新。”张瑞敏说。
自组织的终极衡量标准叫作“人单自推动”。“就是进来更好的人，产生更好的结果，得到更高的利润，然后又引进更好的人。组织最后应该达到这样的境界，也就是对员工角色的新定位：就像德鲁克所说的，每个人成为自己的CEO。”
这样的循环暗合“回报递增原理”，也是海尔所追求的网络化组织的极致。在工业经济中，成功往往会自我设限，它遵循回报递减的原理；而在网络经济中，成功是自我增强的，它遵循回报递增的原理。
在利共体之上，还有“网”，即现在平台的前身。相应地，有大中小三个网主。网主们的工作只有一个，即资源配置。这种网状组织和现在海尔的平台组织之间的区别在于，后者的平台主们不但要配置资源，还要承担孵化的任务，他们必须真金白银地参与到创客的创业活动中。
2013年下半年，海尔内部提出了“在线员工”和“创业者”的新主张，通过“在线”的方式让组织的边界尽可能往用户端靠拢，将组织内外的资源彻底打通。而员工可以成为真正的“创业者”，在海尔的大平台上自己寻找创业机会，同时配合内部的风投机制，或者员工自己到社会上组织力量，成立小微公司。
事实上，通过组织开放打造平台型公司，只是海尔平台构架的一个部分。网状组织的最终目的是要搭建用户资源和个性化生产之间的通路，实现真正的“大组织，小公司”。
“小微”是海尔在2013年下半年提出的，是实现人人创客化的手段。所谓小微，就是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。
张瑞敏为海尔第五个战略阶段提出了网络化战略的目标，海尔要成为一个平台型组织，在其中实现“组织无边界”“管理无领导”“供应链无尺度”的“三无”目标。“无边界”强调的是组织不再封闭；“无领导”强调的是员工要进行自我驱动和自我管理，其实可以理解成后来的创客概念前身；“无尺度”是指外部资源的接入。三者结合到一起，就是小微。
张瑞敏认为，无论是商业的两大环节（创造价值、传递价值），还是传递价值的三个流（信息流、资金流、物流），都要自己创业创新，不存在仅仅是执行的节点。
海尔曾经根据业务的不同、战略要求的不同、经营策略的不同，试图以四类小微概括所有员工。四类小微分别为虚拟小微、孵化小微、转型小微和生态小微。最新的资料显示，现在这四类小微已经合并成了两类：孵化小微和转型小微。“生态”不再单独提出，是因为“生态”必须要作为所有小微的基因。
“生态”的意义在于消解了零和博弈的过程，追求每个人的利益最大化。利他主义的前提是利己。这是张瑞敏在读《自私的基因》时得到的启示。
[1]关于张瑞敏从2000年到2012年之间的交流和思考，可参阅《张瑞敏思考实录》，机械工业出版社，胡泳、郝亚洲著。