国产汽车的骄傲——记“五菱”汽车品牌

一

驰名中外的五菱一开始的发展其实并不顺畅。

1958年，柳州动力机械厂成立了，这便是五菱的前身。工厂建立初期，各方面的环境很艰苦，但五菱人铆足了劲搞生产，工厂很快走上了正轨。工厂最初生产的是船用大型柴油机，但不久，就遭遇了国家经济困难时期。因为那时候基本没有船舶的需求，所以工厂并不能很好地发展。直到1961年，为响应毛主席“1980年全国实现农业机械化”的号召，柳州动力机械厂开始转产，试着制造拖拉机。我们如今耳熟能详的丰收牌拖拉机就是那时候生产出来的。很快，丰收牌拖拉机成了市场的宠儿，因为拥有深入田野作业的能力，深受广大农民的喜爱和追捧。

当时的工厂只管生产，完全不用管经营和销售，因为当时工厂的销售属于计划经济，即国家给下计划，而厂里不需要管营销。生产出来的拖拉机一下线就进入农机局的仓库里，农机局就会“埋单”。有这样的政策撑腰，工厂毫无后顾之忧，只管一个劲地生产。1978年年底，拖拉机的生产达到顶峰。但是就在同年，十一届三中全会召开，国家进行体制改革，开始出现“土地承包”的政策，工业产品不再包销。直到这时候柳州动力机械厂才慌了神，完全没有销售经验的他们，根本不能很好地做出生产与销售计划，这就导致了产品的大量积压。1980年，工厂积压拖拉机1713台，全年亏损，工厂到了决定生死存亡的关键时刻。

这时他们注意到，部分轻工、民用产品销路较好，也渐渐意识到，死抱着拖拉机单一产品不放是不行的。迫于生存压力，工厂决定同时去寻求缝纫机、织布机等能做的产品一起做，也就是采取“以杂养专”的应急对策。但他们并没有放弃汽车行业，这仍然是他们最想做大做强的东西。顶着巨大的压力，他们购入了一辆日本微型车，就这样开始了自行研究。那是一段苦中作乐的日子，工厂一方面转产多功能缝纫机和1515型自动换梭棉织机维持生存，一方面开始研制微型汽车。“以杂养专，不赔不赚”“站稳双脚，打出拳头”，这些代表性的口号，生动地勾勒出当时五菱的生存状况。

这样的状况持续了两年多，直到1982年1月，工厂用手工敲打和靠模等方法研制的第一台微型货车LZ110试制成功，并通过国家技术鉴定。到1985年，工厂实际生产汽车4224辆，工业总产值7323万元，超额完成了“小货车达到3000辆，工业总产值6000万元”的五年调整设想。也就在这一年，柳州拖拉机厂正式改名柳州微型汽车厂，成功转型微车。

五菱的标志也是在这个时期定下来的。最初，五菱微型车曾沿用了该企业生产的“万家”牌缝纫机的“W”标志，后改为宝石型的车标，但都不是很令人满意。后来，是一位名叫韦宏文的年轻大学生根据当时的一些群众反映，将以前的五菱商标图案进行了重新创意改造，多次修改后才设计成了现在这个模样。新设计的图案由五个菱形组成“W”状，与“五”的拼音字母吻合，图案整体简洁大方，给人以强烈视觉美感，并且寓意着“起飞、奋飞”。

转型微车后，“五菱”积极向社会各界融资金、融技术，持续改进公司的制造水平与产品质量。围绕汽车生产的冲压、焊装、涂装、总装四大工艺，进行了三期大规模的技术改造与质量改进。与此同时，柳州微型汽车厂还开始积极探索走出国门的道路。1990年，首批15辆微车出口泰国，实现对外出口零的突破。1992年，柳州微型汽车的年产量在同行业中位居第二，在全国年产万辆以上的40家汽车厂中位列第13，由此可见，柳州微型汽车厂在全国汽车行业中已占有相当的地位。并且，在质量方面，从1987年起，柳州微型汽车每次行检结果均达到一等品，1990年，产品还被列为“免检产品”。通过对外合作和三期技改，柳州微型汽车厂拥有了现代化生产线，制造能力、管理水平、生产效率、产品质量不断提升，产品线逐渐丰富，产能逐渐扩大。

这就是初创期的五菱，我们回顾这些历程可以发现，从船用柴油机到拖拉机，再到“以杂养专”，再到如今取得这样辉煌的成绩，五菱人以他们拼搏的精神，留下了许多艰苦创业、自强不息的佳话。

二

2002年，对五菱汽车来说，是具有里程碑式意义的一年。那年6月，五菱汽车与上汽集团、美国通用汽车公司达成合作，成立了三方合资的“中中外”汽车公司——上汽通用五菱汽车股份有限公司。至此，五菱汽车集成了上汽集团与美国通用汽车在资金、技术、管理等方面的资源与优势，站到了一个全新的起点，踏入了高速发展阶段。

韦勇当时是五菱技术中心的总工程师，1991年，他从中国农业大学毕业以后，直接调到五菱汽车厂。他告诉我们一个令人惊讶的事实，上汽通用五菱汽车股份有限公司成立时，并没有想象中光鲜，因为合资合同里并没有五菱技术中心这一栏。不管是上汽还是通用，都想集中力量发展泛亚技术中心——他们认为，合资后的产品开发，或者交给泛亚技术中心，或者引进。另外，当时还没有人能看到五菱技术中心的真正价值，反而大部分人将之看成是一种包袱。

一种悲壮情绪弥漫在五菱技术中心上空。尽管早在1999年，五菱汽车就已做到全国微车第一，但这种虚幻的繁荣无法掩盖本质的危机。尽管技术中心已为此积蓄了十年，已具备相当的实践经验，但谈判桌上传回的信息则是一种完全不被重视的感觉，让五菱人很不是滋味。

韦勇这些年一直在技术部门兢兢业业地工作着，他了解五菱技术中心并不是别人想象的“扶不起的阿斗”。他决心狠狠地和美国人干一仗。韦勇至今仍清楚地记得董事长沈阳为五菱之光项目给他打电话的情景。当时，沈阳正在上海参加董事会成员组成的项目评审会。“如果我们自己做，时间和成本有问题吗？”“绝对没有问题。”他得到了韦勇的肯定答案。

说干就干，正巧碰上了五菱汽车下一代产品五菱之光项目提上日程。这次韦勇说什么也不会错过机会。当时共做了三套设计方案，分别由英国米拉公司、泛亚技术中心和五菱技术中心操刀。几种方案对比后发现，五菱技术中心研制的方案所需要的工程时间最短，仅需要18个月；而泛亚技术中心需要30个月，成本是五菱技术中心的两倍；英国米拉公司需要36个月，成本又是泛亚技术中心的两倍。结果出来了，五菱技术中心完胜。

为节省成本和时间，起初技术中心并没有将车身加宽加长。他们花了3个月，把试制车搞出来，奈何外形不佳，就像一口棺材，于是推倒重来。这样便有了如今五菱之光两个大的结构性改变：其一，采用钢板弹簧后悬结构。当时市场甚为流行的是螺丝弹簧后悬，但上汽通用五菱认为，此结构并不符合商乘两用。换言之，这样造出来的车乘载能力不够，因此即使这样卖得好，也并没有跟风；其二，取消地板两级台阶，使其从头到尾保持一致平衡。

外人很难理解五菱人这种自发的激情和壮志。然而五菱人就是凭着这股不想被人看扁的心态，一步一步地将自信心重新树立起来。做调校时，韦勇带着6位工程师，近一个月几乎天天都在公路上跑，以至于哪段高速公路应该用什么速度，做什么测试，就像刻在他脑海里一样清楚。一位参与测试的工程师回忆，大家在一起磨合久了，根本不用招呼，谁负责拆轮胎，谁负责装螺丝，各司其职。“比如换前悬，几分钟就能搞定，就像赛车一样”。我们可以想象那一段苦中作乐的时光，那时候建立起来的友谊是坚不可摧的。也正是由于这种团结精神，五菱塑造出了一个能在技术领域起中流砥柱作用的团队。

不管是在项目酝酿时，还是在执行过程中，股东通用汽车都像一个板着面孔的傲慢得近乎僵化的“家长”。甚至在五菱之光上市前夕，他们也没有真正理解这款车对中国庞大的中低端消费市场的意义。但几个月之后，结果完全出乎他们的意料。

到目前为止，五菱之光这一经典车型已经走过了十几个春秋，现在仍是广大用户关注和依赖的产品。2012年，美国《福布斯》杂志评选出了2011年全球销量最好的12款车，丰田卡罗拉和现代伊兰特分列一、二名，五菱之光以全球销量94.3万辆排名第三。它也是全部上榜车型中唯一一款非轿车产品，也是唯一一个源自中国的品牌。

这些年五菱的发展充分诠释了“艰苦创业，自强不息”的五菱精神。有这样坚不可摧的队伍支撑着五菱，我们更加有理由相信，不久的将来，五菱一定能走向更大的世界。