第1章 绪论
1 研究背景与挑战
2 制造企业的服务转型
3 本书意义
1 研究背景与挑战
1.1 研究背景
本书的研究背景包括第三次工业革命的挑战、互联网时代的工业发展趋势及制造业服务化的趋势。通过研究背景的分析，得出工业界正在面临的挑战。
1.1.1 第三次工业革命的挑战
第一次工业革命使19世纪的世界发生了翻天覆地的变化，第二次工业革命为20世纪的人们开创了新世界，第三次工业革命同样也对21世纪产生极为重要的影响。《经济学人》书中定义的“第三次工业革命”为数字化革命，软件更加智能化，机器人更加巧手，网络服务更加便捷。杰里米·里夫金提出的“第三次工业革命”是指互联网技术与可再生能源相融合而催生的一种新的经济模式[1，2]。
第三次工业革命所带来的绿色科技正逐渐打破传统，使社会向合作和分散关系发展。这使得我们所处的社会正经历深刻的转型，原有的纵向权力等级结构正向扁平化方向发展。把这些变化从4个维度来分析，可以用一张图来展示，如图1-1所示。首先，第三次工业革命的主要技术基础包括生产制造快速成型，新材料复合化、纳米化，及生产系统数字化、智能化；其次，第三次工业革命引起了生产方式的转变，即大规模生产专项大规模定制、刚性生产系统转向可重构生产系统、工厂化生产转向社会化生产；再次，第三次工业革命使得产业组织方式发生了变化，主要指产业边界模糊化、产业组织网络化、产业集群虚拟化；最后，第三次工业革命导致产业竞争优势重构，如顾客需求的快速响应成为竞争焦点，知识型员工成为核心竞争资源，设计制造的区域分工转向一体化，知识产权保护成为产业生态性发展的必要条件。
图1-1 第三次工业革命特点
很多的经济学家（包括若干获得诺贝尔经济学奖的经济学家）声称[1]：生产力主要取决于机器资本和工人绩效这两个因素。在第三次工业革命的时候，这两个因素只占14%的比例，剩下86%在哪里？里米·里夫金[2]指出，剩下86%实际上来自效率。如何利用移动互联网技术提高企业在设计、制造、仓储、物流、营销、管理等核心环节的劳动效率，这才是我们拥抱第三次工业革命的要义。
技术基础、生产方式及产业组织模式的更替，使得第三次工业革命中的产业发展呈现出差异化的竞争基石，主要表现在：
●客户需求的快速响应成为竞争焦点；
●知识型员工成为核心竞争资源；
●设计制造的区域分工转向一体化；
●知识产权保护成为产业生态良性发展的必要条件。
同时，新技术的不断涌现也改变了制造价值链以及制造过程，“制造”与“服务”之间的界限变得越来越模糊，关系也越来越紧密。
1.1.2 互联网时代的工业发展趋势
市场经济的发展存在必然趋势，从商品经济（1.0时代）开始，经历了产品经济（2.0时代）和服务经济（3.0时代），如今已经发展为体验经济（4.0时代）。体验经济到来的一个很重要因素就是互联网的发展。如今以消费为主线的消费互联网迅速发展，渗透至每个人的生活中。而面向产业的互联网在这几年也渐渐开始为人熟知，其作用已经逐渐影响到了企业和全产业链条、全生命周期，产业互联网的大幕已经拉开。在产业互联网的时代，起步早的产业平台凭借已有的优势实现了对实体资源的掌控，依靠“互联网”来达到对信息、交易和定价的全面把控。企业对价值的评估将不仅限于收入、利润等指标，而是扩展到客户数、可扩展空间以及服务能力等要素[3]。
近几年，移动互联网技术蓬勃发展带来的是虚拟化进程的高速普及。每一个人随时随地都能享受到互联网所带来的便利和高效。与此同时，互联网之风正悄然吹向企业，越来越多的公司开始拥抱互联网。从发展角度来讲，不同于消费互联网，由于行业经验、渠道、网络、产品认知等壁垒让传统的消费互联网龙头（如BAT）在产业互联网中竞争优势很小，因此，今后的发展方式将会是百家争鸣、自主发展。
产业互联网一直受到国家重视，它关乎国家重点产业的安全性，关乎核心产业是否能够华丽转身——超越其他先进国家。近期，德国将工业4.0提升至国家战略，而美国也提出了工业互联网的发展战略，再加上我国的两化深度融合与互联网浪潮的齐头并进、我国经济结构的调整以及各大消费互联网巨头的虎视眈眈都给产业中行业平台型龙头带来了机遇和挑战。产业互联网中最基础最重要的就是数据——信息、交易、定价、流通等各个商业行为环节所产生的数据。如何运用这些数据将会决定未来企业和产业甚至国家的竞争力。我国提出加快推进工业化与信息化融合，这一融合的基础是产业融合，产业融合的关键是制造业崛起，制造业崛起的标志是从“生产型制造”到“服务型制造”的转变。
1.1.3 制造业服务化的趋势
互联网时代的到来催生了网络化的研发、网络化的设计、网络化的生产、网络化的销售和网络化的服务，使得制造业与服务业之间的界限越来越模糊。全世界的生产制造商为了实现持续的利润增长，在自身工业产品的基础上，不断提升工业服务含量来提高企业竞争力[4]。当前社会经济发展的驱动力已由传统的物质产品生产转变为面向客户需求的产品服务生产，工业服务在企业利润中的比重不断提高[5]。同时，制造企业的管理模式也从面向生产制造过程的管理转变为面向产品服务系统的管理[6，7]。即在产品创新的同时，借助产品的服务增值，实施适合自身的服务战略，促进传统制造业向现代服务业转型。
当前，已经有许多成功实现服务转型的典型案例：
（1）IBM的服务转型
IBM经历了从硬件供应商，到软件供应商，再到服务供应商的转型之路。其服务利润比重也从1995年的28%上升到了2008年的57%。
（2）苹果公司
苹果公司借助移动互联网，从一个纯粹的PC（个人计算机）制造商转型为一个高端消费电子与服务的供应商。
（3）意大利梦尼特公司
从一个传统的冷藏箱制造商，转变成为一个提供基于冷藏箱制造的冷链物流综合服务供应商。
（4）陕西鼓风机
从出售单一风机产品转向出售个性化的透平成套机组的解决方案和系统服务的供应商。
（5）民用飞机行业
以波音（Boeing）、空客（Airbus）为代表的民用飞机制造商，通过不断整合服务能力和服务包，实现了向民用飞机服务商的转型。
在服务经济的大环境下，通过对典型案例的分析，可以发现传统制造业的服务转型存在多方面的动因：
（1）从客户需求来看。随着服务经济的兴起，客户需求正在从以物质产品为核心的导向，转变为以生产性服务为核心的导向，即由制造商提供基于物质产品的工业服务，从而更好地满足客户的生产需求。
（2）从价值链环节来看。高附加值的价值链条逐渐由制造环节转变为服务环节。企业的盈利环节往往在于差异性较高的生产环节。通过价值链的分析可以发现，传统制造企业的价值活动集中于价值链微笑曲线的底部，即成本优势区。因此制造企业应把自身的核心竞争力转移到价值链的两端，即以研发设计为主的技术优势区和以售后服务为主的市场优势区，通过调整自身价值链的结构来提升盈利能力，增加盈利环节。
（3）从交易方式来看。当前客户与企业间的交易方式正在从“一锤子买卖”转变为长期的服务合作关系。长期而又深入的服务合作，可以帮助服务商挖掘到客户购买产品背后的隐性价值需求；同时，服务必然会使顾客参与到双方的深层次接触，这使得生产者更容易清楚地知道怎样满足顾客的服务需求，从而提高服务效率和价值创造能力。
（4）从服务业务来看。不同于工业生产过程的高投入和可存储性，服务业务具有较强的伸缩性，服务能力和服务资源的调整比较容易实现和操作。特色服务业务的发展将成为企业难以被竞争对手抄袭和复制的竞争优势，通过生产性服务业务实现企业在同行业中的差异性特征，从而吸引顾客。
1.2 面临的挑战
依据文献[8]的调研结果，只有大约21%的样本企业成功地实施了服务战略。同样，文献[9]的调研也发现，大部分制造企业在增加服务的投入时，并没有带来预期的服务收入，反而却增加了服务的成本，导致企业利润水平的下降。
因此，向服务型企业的转变为传统制造企业带来了巨大的挑战。企业需要改变自身的结构和流程来适应产品服务的特点。同时，服务设计开发方法与服务经验的缺乏，导致产品服务方案的开发遇到了极大的困难。比如客户对服务的需求描述，由以前的客观数据转变为主观的感受；服务模式下产品全生命周期中对产品服务的依赖程度变得更高；服务过程中的相关利益方追求构建可持续性发展模式[10]等。如图1-2所示，可以从几个方面分别分析制造企业面临的一系列挑战：
图1-2 传统制造企业面临的挑战
从客户的角度来看：在生产过程中，一旦设备故障得不到及时处理，就会带来极大的损失；随着设备的运转，设备的服务成本越来越高，这直接导致生产成本的增加；由于服务过程中存在客观环境的影响，以及文化和语言的差异，导致服务过程的客户体验与服务效率较差；同时，客户在设备的运转期间，经常缺乏专业的现场指导。
从制造商的角度来看：由于对客户的主观感受难以精确衡量，导致客户需求与期望之间存在较大差距；由于产品在设计时没有考虑到后期的可维护性，导致产品的服务成本较高，产品的健康状态与运行难以实现全生命周期的监控；难以实现节能减排及可持续性发展的目标；一系列的不利因素导致了客户信任度和满意度的降低。
从服务业务的角度来看：由于缺乏成熟的、可操作的服务开发方法，导致服务业务的设计开发遇到一系列的问题，缺乏服务创新的能力；服务水平与服务效率遇到瓶颈，难以提升；无法针对客户的个性化服务需求实现产品服务的个性化定制；同时，无法把现有的服务功能有效地组合成有针对性的服务业务包。
从业务模式的角度来看：虽然众多传统制造商已经意识到服务的重要性，但却难以选择合适的服务发展战略来提升自身的核心竞争力；企业要提高服务的利润水平，必然要调整服务业务的收益模式和成本结构；需要通过提升服务能力来支撑新模式下产品服务业务的顺利实施。
从服务组织的角度来看：由于在新的模式下，相关利益者之间以服务外包的方式互相提供生产性服务，从而实现专业化的生产服务。为了适应这种服务方式，并快速响应顾客需求的变化，制造商需要转变为流程型组织架构。
2 制造企业的服务转型
2.1 互联网思维下的服务价值变迁
互联网思维的概念在2011年李彦宏的演讲中被率先提及，意思是指要用互联网的特征来思考。发展到今天，若要对互联网思维做一个确切的描述，恐怕依然不能完全说清楚，但其的一些重要特征已渐渐浮出水面[11]：
（1）数据思维
互联网的普及，意味着大数据时代的降临，在这样的时代背景下，数据意味着信息，信息意味着需求，需求意味着客户，客户意味着机遇，数据思维的强悍之处在于用极其简单粗暴的方式开辟了一条通向客户的捷径，谁能不心动？
（2）用户体验
用户体验就是用客户的脑袋去思考问题，解决问题。谁都明白这个道理，但不是谁都能做好这个事情，传统产业链下以产品为尊的概念依然桎梏着多数人的思维，有多少人会认识到这个时代已经不再是精英的时代？史玉柱奇迹般的经历又岂是空穴来风？
（3）粉丝经济
不是因为小米，所以米粉，而是因为米粉，所以小米。互动感是基本体验，符合期待，参与感是额外惊喜，引爆尖叫，米粉就这么制造而成，正是众多米粉的拥护才成就小米在短时间内的脱颖而出。
（4）标签文化
数据时代的重要特征是标签化，对于客户而言，你代表着什么？以BAT为例，百度代表搜索，阿里则代表电商腾讯代表社交；对于你而言，客户代表什么？以陌陌为例，客户代表好奇、交友渴望等。
（5）极简主义
数据化时代同样带来了信息的过载，如何才能在信息的浪潮下乘浪高飞，而不是被拍死的海滩上？唯极简主义，例如苹果在设计上的极致。
（6）快速迭代
抱着传统大佬的态度做产品注定只会是一场空，就像阿里的“来往”，三板斧之后该干嘛还是干嘛。反观“微信”，2012年更新44次，平均不到10天就1次，有错就改，这才是正确的态度，才能跟上前进的步伐。
互联网技术及其思维为众多的制造企业的服务转型提供了技术支撑以及革新思路。为了更好地揭示互联网思维下技术与思维的变迁，我们按照经济时代的划分，从不同阶段来解读一些关键词的变化。首先，从人的心态和商业心态入手。人的心态随着经济时代的变迁，由过去的占有产品的所有权，转变为享受良好的体验，之后升级为个人价值的自我实现，并最终实现有意义的生活；商业心态则从实现大批量生产，转变为创造品牌和占有市场，创造知识平台，并最终形成价值网络。详细的关键词如图1-3所示[12]。
图1-3 不同经济时代的价值心态
从不同利益相关方（利益相关者）的角度来分析，可以把4种经济时代下的价值变迁分析得更加细致。此处取4种利益相关方进行分析（详细的利益相关方的划分见下一章），包括市场、企业、消费者及设计师等。比如从市场的角度来看，技术进步、市场状况、价值内涵、价值形态随着经济时代的前进，呈现出不同的状态。其中，价值内涵的变化体现了服务价值的变迁，从最初的价值创造到客户的价值体验，以及知识经济下的价值增值，最终演化为各利益相关方共同参与的价值共创。
2.2 转型路径分析
本书通过总结服务价值的变迁，从价值的角度入手来探索企业服务化转型的途径。制造企业向服务型制造企业的转型，意味着要为客户创造更多服务价值。根据向客户提供的服务价值和服务业务，制造企业可通过价值创新和服务创新两种路径来实现服务转型。因此，传统制造企业向服务型制造企业的转变，可以从两个视角来分析[13]，一是从价值链视角来分析；二是从企业的服务业务视角来分析。
（1）价值链视角
传统制造业的价值活动集中于价值链的成本优势区，尤其是我国的传统制造业，依赖于人力、知识、物质、技术的低成本展开市场竞争，导致核心竞争力的缺失以及较低的利润水平。在服务型制造模式下，这些制造企业应当从自身实际情况出发，依据市场需求及企业优势资源，开发并实施合适的服务战略，向生产性服务业转型。传统制造企业应基于自身价值链结构，通过服务业务的拓展，向价值链的两端延伸，把价值创造活动的重心转移到技术优势区及市场优势区。比如发展价值链上游的研发设计服务，提升自身的研发设计能力；或完善企业的客户服务体系，面向价值链下游的产品售后市场提升售后服务能力。随着服务能力的提升，这些优势部门不仅将提升企业的核心竞争力，还可以对外提供生产性服务，为企业带来新的利润增长点。
价值链的视角可以细分为两类，一是最终消费者的视角，二是企业客户的视角。首先，面对消费者的服务机会主要应从供应链、售前、售中、售后等几个阶段来寻找，如图1-4所示；而面向企业客户的服务商机则存在于研发、供应链、销售及售后等几个阶段，如图1-5所示。
图1-4 消费者视角[13]
图1-5 企业客户视角[13]
（2）服务业务视角
传统制造企业的服务业务主要是围绕产品的安装、配送、调试、维保、培训等展开，属于低层次和低附加值的价值创造活动。而对于服务型制造企业，这些基本服务内容是无法满足顾客需求的。因此，制造企业应围绕顾客的价值需求，通过服务创新为顾客提供面向全生命周期的服务业务。如图1-6所示，制造企业从基本服务向全生命周期服务的演变可通过两条途径实现：一是从产品的角度实现服务创新，面向产品的全生命周期各阶段，研发不同阶段的工业服务；二是从客户的角度实现服务定制，面向顾客的不同需求研发不同类型的可选服务。最终，企业可以为顾客提供面向全生命周期的工业产品服务系统。
图1-6 服务业务视角的服务转型
2.3 转型需求分析
在分析了转型路径之后，本节将进一步探讨转型的具体需求。随着经济时代的变更，产品服务的价值形态逐渐演化为“价值星群”，个人的价值需求逐渐演化为“有意义的生活”，企业的价值主张逐渐演化为“分享价值创造驱动”，如图1-7所示[14]。
图1-7 价值形态、个人价值需求、企业价值主张的演化
转型的最终目标是满足顾客的价值需求。对于客户来说，产品的拥有权将不再重要，关键是客户可以随需应用到方案提供的能力。解决方案的供应商将负责甄别、获取和整合产品和服务以最好地满足客户的实际需要，客户不需要再操心问题解决的过程和细节而只需要关心解决方案的结果。
同时，服务导向的解决方案需要业务模式和运营模式的根本改变，例如，新的绩效考核方法、销售和服务实施的新型合作方式以及新的定价模式等。商业模式决定了获取成功的差异化因素；战略的执行需要各运营要素相互协调，包括流程、管理模式、绩效管理和技术；经营服务业务的基石是要有合适的人才和文化，通过有效的组织结构、培训和发展项目实现。
传统制造企业更多关注自身的能力水平，如工厂的制造能力、产品的先进性等。服务型企业则更多地要关注顾客的主观感受与价值需求，提高顾客对产品服务的满意度。可以从7个方面总结传统制造企业在服务转型过程中的变化，如图1-8所示。
图1-8 服务转型的支撑
传统制造企业在向服务转型之后，企业最终的交付物由物质产品转变为产品服务，随着交付方式的不同，产品服务的内涵也会发生变化；对产品的支持，或者说对顾客的支持，由售后服务转变为全生命周期服务，从顾客购买之前主动地为顾客服务，并获取顾客信息及需求，开发适合顾客的个性化服务方案，吸引顾客；企业的价值主张，由利润最大转变为为顾客创造的价值最大；企业的价值创造方式，由传统的产品生产转变为由相关利益方共同参与的价值创造；企业的管理对象，由产品价值转变为顾客价值；企业的外部合作，由松散的合作关系转变为由利益相关方组成的价值创造网络；最后，企业内部组织结构，由功能性的组织结构转变为可以快速响应市场变化的流程型组织结构。
基于本书的依托项目，通过文献检索及实地调研，可以发现当前我国制造企业在服务转型中面临众多的难点及需求。首先，客户的服务需求是比较隐性的，如何跟踪、预测、分析客户的潜在需求，挖掘出客户真正的价值需求，从而最大化顾客的价值贡献，成为服务转型的首要问题；其次，基于顾客的服务需求，如何开发最佳的产品服务方案，提供组合的、定制化的产品服务，为顾客创造最大的服务价值，成为最大的难点；再次，服务的实施过程即为服务的交付过程，如何优化产品服务的交付要素来提高顾客满意度，如服务接触优化、服务流程优化等；最后，如何从客户主观感受的角度改善客户体验，如何通过服务价值创造能力的提升来提升整个服务企业的服务效率。
2.4 解决思路
针对制造企业面临的挑战和工业需求，本书首先从价值创造的视角来分析制造企业的服务转型：
（1）制造企业的服务转型以“价值创造模式的转型”为核心
制造企业的服务转型并非简单的售后服务业务完善，而应是基于产品的服务价值体系构建的过程。
（2）客户的服务需求从“隐性价值需求”的角度来识别
客户描述的服务需求是显性的，应识别出显性需求背后隐性的客户价值需求，并最大化客户感知价值，从而创造令客户满意的产品服务。
（3）为客户提供的产品服务方案以“为客户创造更多价值”为目标
产品服务方案要根据客户的价值需求来动态调整和配置，产品服务体系应形成可根据客户价值需求而自由选择组合的菜单或套餐。
（4）产品服务的交付要“最大化顾客的价值感知”
产品服务的交付应考虑到不同交付方式对双方的影响，以及服务现场及服务接触对产品服务价值传递的影响。
（5）客户体验与服务质量以“价值创造绩效”来衡量
不同于物质产品的外观、故障率、操作性等评价指标，产品服务的评价应以创造价值的能力来衡量。
因此，本书构建了图1-9所示的面向制造企业服务转型的解决方案。首先依据制造企业的工业需求，从价值创造的角度，划分了以下4个价值创造流程。
图1-9 服务转型解决方案
●价值识别：找到利益相关者的价值需求。
●价值主张：取得利益相关者的一致同意，并开发价值内涵。
●价值交付：依据承诺交付价值。
●价值评价：对价值内涵及创造价值的能力进行评价。
进一步确定了4个价值创造流程分别对应的研究内容：
（1）价值识别
客户在表达自身的服务需求时，通常倾向于采用符合自己习惯的模糊语言来描述期望中的服务。为了能够更好地识别顾客的产品服务需求，应针对服务需求自身的特点，构建面向产品服务的价值属性集合。服务工程师必须从顾客的显性语言表达中，结合顾客的自身情况，找出顾客潜在的隐性需求，识别出产品服务需求的共性内容和潜在冲突，从而最大化存量用户的价值贡献。
（2）价值主张
基于顾客的个性化服务需求识别，服务商需要采取大批量的产品服务定制方式，通过产品服务的设计、开发及组合定制，为顾客提供符合其价值需求的产品服务。因此，首先依据顾客的价值需求，将产品服务的价值属性与属性水平进行组合，并结合具体产品服务业务体系，配置产品服务方案。
（3）价值交付
服务不同于产品的一个典型特征就是生产过程与消费过程是同步的，这也是服务的交付过程，因此，服务的交付同样属于服务的业务范畴。同时，产品服务配置虽然可以依据客户需求得到最佳的产品服务方案，但服务的交付过程中由于客户的实时需求而导致服务属性的变化，如时间属性、人员属性、交互及现场等属性，产品服务方案不能考虑到实际交付中服务现场的环境及突发状况，以及服务过程中时间与事件的冲突，因此，需要依据企业实际情况及客户需求对服务配置方案的服务属性进行优选。
（4）价值评价
在把服务交付给客户之后，企业需要知道顾客对服务的感受，即服务商所提供的产品服务为顾客创造了多大的价值。产品服务的绩效评价分析应从客户感知的角度，判断产品服务是否能够满足客户的预期期望，并从客户的不满中，反馈出某项产品服务（业务）存在的不足。产品服务价值创造能力评价的目的是为了从能力考核的角度，判断企业的资源与能力能否创造出符合客户期望的产品服务，并反馈为整个服务企业对客户价值需求的满足水平。
3 本书意义
当前我国制造业的现状是“大而不强”，其原因之一就是生产性服务业未能充分发挥其对制造业的支撑作用。在经济全球化的背景下，随着现代工业服务经济的快速增长，生产商不能再走传统的单一依赖物质生产来获得发展的老路，而应该大力发展生产性服务业，提升服务业务的比重，实现物质产品与产品服务两者的融合发展。生产性服务业将成为传统制造企业由红海跳向蓝海的一条重要转型道路。
服务型制造模式为遇到发展瓶颈的传统制造业提供了一条新的发展途径，通过向服务型企业的转型，为顾客提供“物质产品”加“产品服务”的解决方案，来提高自身的核心竞争力。本书以传统制造企业的服务转型为背景，从价值创造的角度，重点研究工业产品服务价值创造的理论架构及业务流程中的关键技术，帮助制造企业通过提供集成的解决方案，增强服务附加价值，使传统制造企业从制造领域向服务领域扩展，并提升企业在价值链上的地位，从而以工业产品服务的形式为顾客创造最大的价值。