编者寄语 新零售重任由谁担当

新零售无疑给增长放缓的零售企业指明了方向，但是，企业要切入新的赛道并非易事。摆在企业面前的首要问题就是新零售组织怎么设置？该选谁来担任新零售部门的负责人？

实施新零售需要与阿里这样的平台方紧密合作，很多企业会自然想到由原先的电商部门负责人来领头做新零售。但是，这种想当然的安排不一定是最佳方案。Lily商务时装销售总监、新零售负责人李明理说，新零售的重头戏是为线下业务数据赋能，如智慧门店的改造等。原先公司里大多存在线上、线下冲突，互相有隔阂，线上团队很难一转身就赢得线下团队信任，而且有的电商团队为了自身利益，甚至会阻隔与平台方的某些信息沟通，反而拖后腿了。因此，根据他的观察，线下业务负责人担任新零售负责人，能直接调动线下资源，更容易推动工作，成功率更高。

还有的企业出于对新事物的敬畏，会从外面请一位新零售专家来主持大局。林清轩化妆品公司就试过这个方法，但是效果并不好。林清轩创始人孙来春说，他后来想明白了，对所有企业来说，新零售都是新事物，而且其他企业的新零售做法在自己公司也不能套用，因此，企业甭指望从外面来一个新零售高人就把自己的事情都干了，自己的路还得自己趟。他们现在的做法是由一位公司合伙人担任新零售负责人，调动门店、电商、市场、CRM等所有资源往前推进，取得了很不错的进展。如今，智慧门店已超过100家，进店顾客购买转化率从1%上升到5%〜6%，线下实体门店业绩在双11比平日提升了10倍，电商业绩比去年提升了3倍。

其实，新零售不止是线上、线下渠道打通，而且是从需求端到供给端的全面重塑，是公司层级的战略。从这个层面上看，公司的选才范围将不限于线上和线下业务团队，而应在更大的范围挑选新零售领军人物，候选人对业务的理解能力固然重要，但更重要的标准应为：一是能从公司全局考虑问题；二是能调动全公司范围的资源；三是善于学习和创新。

本期介绍的案例企业红蜻蜓集团恰好就是按照这样的思路去启动新零售的。红蜻蜓创始人钱金波将熟悉集团的各个业务线，具有战略思维能力，执行力超强的人力资源总监余爱飞委任为新零售中心负责人。这个人选看似出乎意外，细想却在情理之中。新零售需要横向调动企业内部多个部门，而识人善用，身段柔软，擅长组织管理协调的余爱飞正好适合统领这个业务。

新零售中心在红蜻蜓集团的定位是赋能部门，打通内部原本割裂的采购、设计、制造、营销等各个环节，提供更符合市场需求的产品预测，推动商品部门做更好的设计和包装，用更精准的营销方式推送给更年轻的用户，联动线上线下提供更好的用户体验。

新零售中心拥有直属的市场运维部、内容营销部和会员管理部三大部门，以及根据具体业务横向调动的IT、品牌等部门。目前，新零售中心正联合线下业务团队进行智慧门店改造。红蜻蜓线下一共有4,000多家门店，2019年1月底已经有1,380家进行了智慧门店的改造，2019年底将完成2,000家店铺的智慧升级。这一举措带来的业绩增长幅度，预计在2019年至少15%〜20%。（参见本期《红蜻蜓：新零售交给谁来干》）

管理学上有一个著名的小故事。一天早晨，牧师的儿子约翰哭嚷着要去迪士尼乐园。为了转移儿子的注意力，牧师将一幅世界地图撕成了许多小碎片，对儿子说：“你如果能把这张世界地图拼起来，我就带你去迪士尼乐园。”没想到，不到10分钟，小约翰就拼好了，整张世界地图又恢复了原状。牧师很吃惊，问道：“孩子，你怎么拼得这么快？”小约翰回答：“很简单呀！地图的另一面是一个人的照片，我先把这个人的照片拼到一块，然后把它翻过来。只要人对了，世界就对了。”

当你的企业在新零售变革中进展缓慢，步履维艰，当你听到各种质疑和抱怨时，你无须怀疑新零售的大势，而是要思考，你选对人了吗？