三、任何营销理论工具都具有阶段性特征

尚扬认为，处于生存期的民营企业，“活下来”是第一目标，这一时期可看作是企业的草莽时代，以如何养活团队、拓展渠道为第一要务。因此，在企业资源极度有限，产品非必需品的前提下，跟随市场热销产品进行多产品组合是生存期企业的合理化策略。其目的是实现快入市、快周转，让企业各个环节转动起来，留住团队和渠道。同时，从中发现可成为战略产品的黑马及市场机会。

7年的生存期里，养元的销售额实现从0到3亿元，从资源到团队，企业具备了一定的抗风险能力，并在诸多产品中锁定市场表现最好、销量贡献最大的核桃乳为战略性产品，为进入快速发展期奠定了基础。同样，生存期的加多宝在绿茶、红茶、八宝粥和凉茶等众多产品中，将在温州餐饮市场表现最好的凉茶作为战略性产品。

美国战略大师迈克尔·波特认为，战略蕴藏在战术中，由战术发展而来。“至关重要的战略元素并非该公司的创立者们预先想好，而是在不断实践过程中摸索而来的。”（琼·玛格丽塔《竞争战略论》）因此，在消费氛围、市场条件、企业资源能力等不具备的条件下，养元不可能一开始就将六个核桃设定为战略产品，进行资源聚焦，开创出健脑的类功能饮料，加多宝也不可能一开始只售卖王老吉一种产品，通过定位将其作为战略产品。这些战略机会，都是在企业的实际运作中发现和发展而来的。

波特“战略源于战术”的思想正是尚扬所倡导的营销战略阶段论的原点。强调营销竞争战略的阶段论，在当下“定位”“聚焦”等营销理论风行的情况下是必要的。

在尚扬的长期实践中，发现不少企业陷入了对定位及聚焦理论的盲从，认为企业有了定位，就能赢得市场，而不关注自身是否到了定位的阶段，有无能力将定位进行传播及落地，或者死守聚焦理论，对聚焦理论进行狭隘理解，而放弃了做大市场、做强市场的机会。

就六个核桃而言，在生存期所面临的新企业、新品牌、新产品、新团队、新渠道的“五新”情况下，“经常用脑，多喝六个核桃”的价值是无法建立起来的，此时，进行定位或者聚焦毫无意义。在企业极度缺少资源的条件下，首先，没有足够的资金用于价值传播，对潜在消费群进行宣导；其次，市场对全新产品、全新品牌的接受需要较长的时间，如果企业只聚焦核桃乳，短时间难以广泛营销，企业无法培养团队和渠道。因此，生存期的企业战略重点在于如何尽快解决活下来的问题，这个阶段，“定位”“聚焦”等并非首要问题。所以，尚扬非常尊重六个核桃的这段历史，正是养元这7年时间实现了3亿元的销售额，才为六个核桃后来成功开创出健脑类功能饮料的大市场打下了良好的资源基础、团队基础及渠道基础。

尚扬认为，任何方法和理论都必须结合实际情况进行运用，否则就是一无用处的教条主义。营销竞争战略的阶段论即关注企业发展的充分条件和必要条件的完备性和相序性。

对于定位和聚焦理论的运用，一定要因企业发展阶段、行业竞争态势、品类属性而定。定位不是万能药，更不是被自我吹嘘成的“人类第三次生产力革命”，在企业资源、渠道、体量等条件不具备的情况下，靠定位释放不出能量。同时，定位再好，不能产生作用，也解决不了企业的发展问题。同样，加多宝单品打天下的聚焦模式也不是所有企业、所有行业可以模仿的成功路径。企业切不可忽略自身阶段性的资源能力及行业竞争特性，将定位理论和聚焦理论进行机械化和简单化的理解及运用。

以下几个案例值得警醒。

1.警惕定位空心化陷阱

波特认为，“一个独特的价值取向（即定位），如果没有区别于竞争对手的最佳实践来落实，就不会转化为有意义的战略。”战略的精髓存在于落实战略的具体实践中。定位是战略，但如果定位无法在企业的运营活动中落地，陷入空心化境地，定位就不能转化为有意义的战略。

福建某烘焙企业的品牌被定位为“派的专家”，此品牌在竞争中处于三线阵营，派的高端价值和专业价值已被好丽友占据，而其市场规模远不及达利，因此仅靠一个“专家”的概念性定位在竞争相对成熟、强势品牌林立的烘焙市场，胜出几乎不可能。

原因在于，在价格、渠道、沟通、生产等实践中无法将“专家”的概念落地。因此，此定位看起来很美，却无法指导企业产生实践，也驱动不了市场成为企业的战略。

从营销竞争战略的阶段看，该企业此时需要的不是“专家”定位，而是如何利用产品力和渠道，增大自身的销售规模，做大企业的体量。因此，不从营销竞争的阶段性进行战略设定，很容易产生定位无法落地及发挥作用的空心化现象。换句话说，如果将定位看作是企业发展的必要条件，只有当企业具备一定资源、渠道、团队、体量等充分条件时，推动企业发展的必要条件才会成立，并产生作用。

2.警惕对“聚焦”的机械化理解及教条化运用

聚焦理论建立在心智认知的简单化特点及集中优势资源的基础上，尚扬认同其战略的指导意义。但在王老吉凉茶单罐产品卖全国的光环下，一些企业不看自身的营销阶段、行业竞争环境及品类特点，一味地追求聚焦，陷入了对聚焦的机械化理解和教条化运用。

某生产即食型金针菇食品的企业通过几年的市场运作，在东北地区取得了不错的业绩，年销售额近3亿元，却面临东北地区遭遇销售瓶颈、企业如何进一步发展的问题。因为此时，企业只有一种单一产品：袋装的香辣金针菇，主要在流通渠道进行销售。

这个阶段企业应该开发多口味的瓶装即食金针菇进入佐餐领域，在袋装品项上，增加流行的畅销口味，通过大单品加卫星产品的产品组合策略增加渠道盈利面，稳固渠道、开发市场、做大规模，并进一步夯实即食金针菇开创者的定位。但该企业认为要像王老吉一样单罐打天下，将重心聚焦在一个袋装香辣口味上就可成功，目前，该企业的营销问题依然没有解决，并且销量也在不断下滑。

为什么该企业不能采用聚焦单一品项的战略呢？这是由品类的本质特点决定的。金针菇本身没有味道，作为食材，可调和出各种味道，成为休闲佐餐食品；而王老吉作为凉茶，其味道本身就由配方决定了。也就是说，金针菇可以有很多味道，但凉茶就是凉茶自身的味道。

同时，品类属性不一样，消费者的价值取向也不一样，一个是吃味道，一个是喝功能。大中国十里不同风，百里不同俗，各地各味，而功能指向却是唯一的，这就是金针菇为什么不能聚焦单一口味的原因之一。当然，香辣味道作为广谱的大味道，可成为大单品，但只聚焦一种味道就违背了休闲佐餐食品的味道本质。

该企业自身发展阶段及行业特点决定了其采用聚焦单一品项并不妥。该企业是即食金针菇的开创者，3亿元的体量，基本能够生存，在竞争对手还没跟上时，应通过产品组合快速实行市场圈地，做大规模。从行业特点看，休闲佐餐食品的消费频次远不及饮料和方便面，品类小，更应通过产品群扩大规模。

同时，快消品中的低门槛行业以渠道力、终端掌控力为重要的竞争要素。该企业在休闲佐餐领域属后来者，渠道力、终端掌控力在竞争中是短板。拥有渠道、终端及品牌的有友等休闲食品企业很容易实现反超，在有友的散货区，已有了多种口味的小包装即食金针菇，在品牌、品质、味道、便利性方面，有足够的信任驱动消费者进行终端购买选择。这对该企业来说，是非常危险的。

对快消品而言，有了规模才会有品牌。该企业只有打破单一口味的聚焦，多品项组合挖渠建道，扩大消费者广度，快速做到一定规模，其即食金针菇开创者的定位及竞争优势才能真正建立。该企业不顾行业本质及竞争的阶段性，照葫芦画瓢，盲目聚焦单一品项，不得不说，这是严重的教条主义。

另一个盲目聚焦的案例是某奶茶企业。在杯装奶茶风头正健，建立持续性竞争优势的营销竞争发展阶段时，应考虑推出瓶装PET奶茶，以弥补杯装奶茶的季节性局限。同时，在竞争对手开始推出袋装奶茶时，应快速推出袋装奶茶进行狙击。但该企业机械理解聚焦，认为多品项发展，有跷跷板效应，这对其杯装奶茶有负面影响。至今，该企业只有杯装奶茶这一个包装形态，而其竞争对手靠袋装奶茶及杯装奶茶的组合抢夺了不少市场份额。同时，在瓶装奶茶日益风行的今天，该企业已失去了赢得瓶装即饮奶茶市场的机会。

杯装奶茶由于季节限制、饮用方式的限制、奶茶杯的不安全性等因素，已到了品类发展的瓶颈期，销量很难大幅增长。该企业作为工业化奶茶产品的开创者，其品牌有机会成为奶茶这一品类的代名词，而非杯装奶茶的代名词。在消费者看来，不管杯装、瓶装、袋装，都是奶茶，只是包装形态不一样，饮用方式、饮用场合不一样而已，产品并无质的差别。在消费者心理中硬要通过包材建立区隔，毫无意义，过度细分过度聚焦，反倒会让企业失去更大市场的战略机会。