第2章 经销商激励管理

1．渠道成员并不认为自己是厂家所培养的渠道链中被雇用的环节。

2．渠道成员首先把自己视为顾客的购买代理，其次才是厂家的销售代理，其兴趣在于销售顾客所愿意购买的所有产品。

3．渠道成员把所有产品看作一个产品系列，这一系列产品是其销售给顾客的产品集合。渠道成员应把销售重点放在获得产品系列的订单上，而不是单个产品。

4．除非给予一些激励，否则渠道成员不会保留所卖品牌产品的单独销售记录。这些记录作为信息，对厂家来说，在产品开发、定价、组合或促销计划等方面可能是有用的，但被“埋葬”在渠道成员的记录库里。

——麦克维伊

企业痛点

★没有一个厂家不想了解经销商的需求和问题，但如何高效、快速了解经销商的需求和问题呢？没有路径，没有方法。

★换来换去，厂家激励经销商只有几个老套路：买赠、折扣、分级奖励、返利……这些手段已经用了十几年了，经销商已经麻木了。原来让利5%，销量就会翻一倍，现在让利30%，销量也没有什么变化了，怎么办？

★厂家与经销商是两个不同的组织。由于没有上下级关系，厂家不能命令经销商做事，结果导致市场窜货现象严重，价格难以控制，打又打不得，骂又骂不得！怎么才能让经销商听话？

在管理经销商的过程中，要建立厂商之间、经销商之间的高度合作关系不是一件容易的事情。厂家管理经销商最基本的内容就是激励经销商有效率、有效果地完成分销任务。厂家为了成功激励经销商，就必须处理好经销商激励管理的三个重要方面：

●了解经销商

●帮助经销商

●领导经销商