1.1.3 与顾客合作创造价值在实践中越来越普遍和重要

随着竞争的加剧和市场的不断开放，越来越多的企业通过协作利用合作者的知识来取得竞争上的优势。有不少企业意识到单靠某一方已经很难在市场上长期立足。例如，宝洁公司早就意识到这一点，在2007年，宝洁全球“联系+发展（即联发网站）”项目上线，即提出公司需求，结合外部资源进行创新。目前，宝洁半数以上的创新都是与外部联合开发完成的。越来越多的企业也意识到外部合作者的重要性。他们不仅仅可以帮助企业提供外部知识，而且使他们参与进来有助于强化他们对企业的认同和认可（Corsten et al.,2011; Noordhoff et al.,2011）。

其中，鼓励顾客参与进来较为普遍和重要。顾客参与进来可以为企业带来新知识，促进企业创新（Zhou et al.,2014）。同时，这也能够更好地满足顾客的需求，进而帮助企业获得顾客的忠诚或依赖。它们之间的合作也变得越来越普遍和必要。一些供应商（如三星）与顾客企业（如苹果公司）形成共同合作来开发芯片，能够学到各种技术，在竞争中占有一席之地。虽然双方之间有一些专利上的冲突，但是由于深入合作与互动，彼此依赖程度都比较强。供应商和顾客的这种高层面的合作，有效地促进了共同创造的价值。再如，酒店业中，顾客一方面可以通过网络较大程度地分享在酒店业的体验和相关信息；另一方面也成了“准员工”，帮助其他顾客解决入住酒店的一些问题（Sigala,2009）。

尤其是在专业化的服务企业和顾客之间，供应商拥有专业的技术知识，顾客拥有需求知识（Fang et al.,2008）。知识的专业性、集中性以及科技的复杂性是专业化服务业的特点。而对顾客来说，他们由于专业知识有限，与供应商有不同的语言，在沟通自己的需要时可能会遇到障碍。同样地，Gilmore和Pine（1997）指出，当顾客难以陈述自己的需求时，如果和顾客共同生产产品，可以帮助供应商获得顾客或市场相关的信息，使得开发的产品更有效地满足相应的顾客和市场。例如，巴黎三城（Paris Miki）是日本一家大的眼镜公司，其拥有一个眼镜设计系统为顾客配镜。顾客不用亲自尝试各种镜框和眼镜。在这里，巴黎三城眼镜公司为顾客脸部拍照，并根据顾客偏好，通过电子设计为他们配出各种框架、眼镜片等，然后将其推广到市场中喜欢同样时尚眼镜的顾客，一方面，企业有效节约了成本；另一方面，获得了更高的顾客满意度（Gilmore and Pine, 1997）。由此，供应商在新产品开发和执行中，如何获取顾客知识并管理顾客参与成为实践界较为关注的问题。

然而，在现实实践中，虽然不少管理者都强调同顾客合作的重要性，但是如何同顾客合作以及如何管理顾客的参与仍然是非常大的挑战。例如，下面一段引自CEO的陈述：

供应链上下游之间的企业有很多利益冲突，他们都努力争取自己的一点利益。生产商会将供应商视为攫取有限利益的竞争者，因此，他们更多地将供应链上的成员看作竞争者而不是合作者。虽然现在都提倡合作关系，但是实践中的企业难以实现对供应链中成员的有效管理（Chueng,2011）。

又如，另一位ORACLE的副总裁说：

我们需要更多、更深入地了解顾客参与共同创造的体验、过程和结果。顾客为我们提供了需求信息，并提供特有和主动的帮助。有效利用顾客的价值需要和他们进行更深入的合作，但是如何对其管理还是较大的挑战（Moeller,2013）。

再如，一位酒店业高层管理者的陈述:

一些豪华酒店可以考虑设计一些项目让顾客参与进来，让他们有参与感，但是参与的项目不能太复杂。如酒店发起冲浪项目，则需要聘请专业的人员教授顾客，若顾客投入成本较多而收效有限，或者聘请人员的专业技能一般，则可能造成顾客对酒店的负面印象。

由此在新产品开发和实施中，顾客的参与成为趋势和必然，但是顾客参与可能带来各种不确定性和复杂性（Gilmore and Pine,1997），供应商方如何对其管理显得尤为重要。