法则7：品牌的策略

中国白酒经历了黄金10年的快速发展，许多品牌的成功既是因为抓住了某个阶段品牌运作的规律，又是因为机会的存在成就了企业的快速发展。当机会消失或者不小心延伸到机会薄弱带，企业发展顿时处于焦灼状态或发展停滞状态，品牌成长顿时处于混乱或恶性竞争状态。这其中，究竟存在哪些规律与陷阱呢？

一、品牌成长路径：先有产品或品类，再有品牌

表面上看，中国白酒的竞争是品牌的竞争，其实是品类之间的竞争，真正胜出的多是品类之王或者背后代表某种品类的企业。请永远记住，一个品牌的本质是一些在你心目中能够拥有的看法或特征，即品牌是一个品类的词汇代码。打造品牌最有效、最具生产力、最有用的途径是打造一个代表新品类的产品。

成功品牌多是品类代表，如洋河蓝色经典是绵柔的代表、柔和种子酒是柔和的代表、古井原浆是原浆的代表、柔雅叙府是柔雅的代表、十八酒坊是醇柔的代表、口子窖是真藏实窖的代表、洞藏青酒是洞藏的代表、五粮液是五粮好酒的代表、茅台是酱酒的代表、泸州老窖是天下第一窖的代表、水井坊是天下第一井的代表、牛栏山二锅头是正宗北京味的代表，它们背后是品类价值占领消费者的心智资源。所以，成功打造品牌往往是先有品类，后有品牌。

打造一个全新的品类，力争在消费者心目中形成一个词语，最终成为这个品类中的领先品牌，就能给予消费者清晰的认知。比如，只要谈到绵柔，大家多会想到洋河；谈到柔和，大家多会想到种子酒；谈到洞藏，大家多会想到青酒。

如果你的品牌无法给予消费者一个清晰的品类认知，消费者就很难把你储存在心智中，因为消费者想知道你代表什么？品牌最重要的特性就是它的单一性，在消费者心智中形成单一看法或概念。

一个品牌要想成为品类的代表，需要满足两点要求：聚焦和占位。

实施聚焦战略，需要企业把资源配称集中在一个品类产品上发力，从而实现品类产品的单点突破，带动企业成长；占位则是在传播上使品牌挤进消费者的大脑，成为消费者优先选择的品牌，并有效地区隔其他品牌。

所以，打造品牌时一定要注意，品牌品类化、品类产品化，也就是谈到某个品牌时一定会想到它的物质价值是什么，产品代表哪个品牌。谈到古井原浆，很多人会想到献礼版原浆；谈到种子酒，大家会想到柔和种子酒；谈到迎驾，大家会想到银星；谈到口子窖，大家自然会想到5年口子窖。这就是产品成了品牌的代表。

很多品牌在品牌初创阶段，由于无法体现品类价值，即使投入很多广告资源，消费者还是无法对其品牌产生认知。徽酒中的皖酒，多年来一直注重渠道运作，消费者一直无法对皖酒定位，只有一个浅显的认知——低档酒的代名词。虽然现在皖酒系列中皖酒王年份酒打造地底封藏的概念，但是地底封藏给消费者一个不太好的联想，消费者直观的感觉就是地下埋葬，这是一个失败的品类概念打造的例子。

就白酒品牌成功塑造规律而言，无论是区域品牌还是全国性品牌，在初始阶段最好采用物质诉求法则，即依靠品类价值打造品牌价值，依靠主导产品诉求代表品牌诉求。

当产品品牌塑造成功，品类概念在消费者心中根深蒂固了，市场份额与地位绝对领先了，并且这个品类可挖掘空间很小了，企业若有足够实力与资本，可以延伸品类创造新品牌。

无论是区域型白酒企业还是全国性白酒企业，品类塑造一定要把握消费者认为有品类价值的支撑点，即使实际上不具有这种资源，但是消费者认为具有了这种资格或者资源也是能够成功的。相反，如果消费者认为你不具有这种资格或者认为你不可能实现，或者你根本不能成为那个品类价值的代表，无论你怎么打造，消费者还是会排斥的。因为品牌基因或血统给你制造了障碍。

皖酒旗下的子品牌皖酒王，向中高端产品延伸就很困难。而皖酒旗下的百年皖酒的天青全新产品就能让消费者接受中高端价位。虽然天青没有脱离百年皖酒这个母体，但天青的青花品类工艺概念让消费者感觉是一个中高端产品，所以比较容易成功。皖酒王是比较成熟的品牌，消费者对其品牌认知就是低端酒、促销酒，怎么可能支撑中高端价格呢？

二、子品牌延伸陷阱

毁灭一个品牌最简单的方法就是把这个品牌名称用在所有事物上。在母品牌的基础上，上下延伸脱离消费者对品牌认知的产品，或者规划更多子品牌提高市场份额都是错误的。产品线过度发展，是企业为了扩大规模与提高市场份额造成的。

许多企业，中高价位成功了就渴望在低价位放量，中低价位成功了又渴求在高价位突破，欲望膨胀导致企业在多价位上面临更加惨烈的竞争，企业资本严重消耗并被竞争拖入深潭而无法自拔。

消费者对种子酒这个品牌的认知在中低价位的柔和种子酒与祥和种子酒两个品类产品上，金种子酒业依托种子这个母品牌进行品牌扩张，推出的徽韵金种子中高端子品牌就是一个很难成功的品牌。即使徽韵金种子通过营销战术的成功，短期内销量剧增，但消费者还是会抛弃它。实践证明，徽韵金种子通过短期内推广直接影响了柔和种子酒的销量，现在不得不把战略重点重新转移到柔和种子酒上。

金裕皖酒当年依靠低价位价格带的市场缝隙，以及把中高端酒的营销手法应用于中低端酒的操作上，取得了成功，市场份额快速扩张。然而，金裕皖酒把精力、资源上延到更高价位的产品塑造上，就是一个危险的选择。因为金裕皖酒这个品牌一出世，就给消费者留下清晰的认知——低端好酒的代名词。

所以，在一个品牌下规划更多的子品牌是企业自以为是的划分方式，不要奢望消费者能记住所有的产品系列，消费者的脑容量是有限的。

口子主打“口子窖”品牌，弱化自己的品牌分支，对口子坊等子品牌不做推广，只作为渠道战术型产品补充，这是值得尊敬的。而作为后起之秀的宣酒只有宣酒特贡一个品牌，重点突出宣酒特贡与小窖酿造更绵柔的概念，在产品上主推5年宣酒，在价格带上聚焦60～70元。现在，宣酒从江南生根到占领合肥，再打到江北，一路通行无阻，证明了宣酒品牌战略定位的正确性。

古井淡雅，作为古井贡酒的子品牌，现在与古井原浆一样在大力推广，古井必将陷入子品牌的混战中，未来必须进行战略性转移，最好的办法是把古井淡雅产品作为渠道战术型产品，依靠渠道战术手段促进销量增长，而不能在品牌推广上重点投放，这会影响消费者对古井原浆的认知，甚至会削弱古井原浆的地位。品牌的本质是在你心目中能够拥有的看法、特征、市场细分群体，打造子品牌都会将它破坏掉。

品牌扩张推进会在短期内产生效果，企业领导者在短期成功面前很难意识到“体量”增加的同时，“体质”却在下降，甚至削弱了品牌赖以生存的主导产品的生命力，造成品牌定位模糊与产品混乱。

三、分品牌扩张误区

打造品牌的法则，似乎建议公司将所有的资源集中在一个单一市场的单一品牌上。这样做，虽然保持了品牌的聚焦性，却忽略了进军其他新领域的机会。

分品牌运作可以解决品牌拓展问题，每个品牌都有一个符合身份的独特的个体品牌。不要给这些品牌一个家族式的外观或者家族式的身份，要使每个品牌尽可能地不同并且相互区别。

品牌的力量在于它有一个独立的、唯一的身份，而且这种身份在消费者心中与一个完全不同的类别没有联系。有一个在心目中完全独立的身份并不意味着创建一个完全独立的组织管理每个品牌。

一个公司应该推出第二品牌的时机会到来的，或许还会有第三品牌，甚至是第四品牌。但是，第二品牌战略并不适用于每个公司，如果处理不当，第二品牌就会削弱第一品牌的力量、浪费资源。每个企业都要问自己，主品牌成长的战略是否已经走到尽头，分品牌是不是聪明之举。

发展中的企业应恪守本源，集中精力实施先发展一个品牌的战略，其他分品牌只能战术性运作，成功一个品牌才能做好下一个品牌。所以，洋河依靠洋河蓝色经典这个主导性子品牌，裂变出梦之蓝分品牌，而且在推广上开始分散蓝色经典的资源，这也是错误的做法。这种做法虽然依靠洋河蓝色经典的价值和梦之蓝品牌推广势能，短期内获得市场份额，但会给海之蓝、天之蓝带来一定的伤害。洋河的主导品牌永远只有一个，那就是蓝色经典产品，必须不断增加蓝色经典在消费者心智中代表的价值，才能稳固蓝色经典为其创造的市场份额与利益。

郎酒、泸州老窖、五粮液等川酒大品牌，利用大品牌的影响力不断开发、裂变出子品牌、分品牌抢占商业资源、渠道资源，推动企业高速增长。这是因为中国市场的商业资源丰富，企业大品牌势能大，以及企业有体量优势，利用大商力量能够在短期内实现汇量式增长。

我们仔细盘点一下，在消费者心中，以及销量最大的品牌依然是它们的主导品牌。郎酒销量贡献最大的依然是红花郎、酱香老郎酒等，五粮液依然是52度水晶瓶五粮液，泸州老窖表现最好的还是泸州老窖头曲、特曲与国窖1573，其他产品或者品牌只能作为渠道战术性产品。在中国白酒高速膨胀的10年里，品牌战略的对错无法定义，但是要记住主导品牌的势能一旦被拖累或者被肢解，品牌危机就会到来。

企业要永远记住，品牌战略才是真正的战略，发展中企业或者弱势企业不要轻易学习成功大企业的做法，不要让一些没有战略意义的子品牌、分品牌蚕食主品牌。

目前，西凤酒在学习五粮液的子品牌、分品牌模式，在本土市场实现爆破式增长。在异地拓展，企业同样采取这种模式进行大面积的买断、招商。除了商业资源、实力特别雄厚的经销商能够操盘，其他经销商和企业都会受到伤害。